团队军心不稳，士气不振的时候，咱们能不能用领导 的权威来激励下属?
说到这，我想给你举一个发生在我身上，也就是发生在得到的一个真实案例。
有段时间我们公司办公空间不够了，于是就划了三个部门，说你们这三个部门搬出去，到另外一个楼里去。
这种情况其实挺微妙的，因为总部不搬，公司领导不搬，只有这三个部门搬走了，大家很容易有一种被赶走的感觉。又麻烦，别人又不搬，是不是我们不重要?这种损失感就来了。
如果你是这三个部门的管理者，这时候你会怎么处理?我给你讲一下 A、B、 C 三个部门部长的反应。
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A 部长就跑到我这来跟我告小状，他大概意思就是说，我觉得这次行政工作 没有做好，为什么让我们团队搬，我们不愿意搬，因为我们很多现实的困难， 我们不应该搬。这就是我们说的，遇到问题了自己都没想，也没有做任何的准备，也没有方
案，就是把麻烦直接丢给领导，所以我连回都不会回。 -
B 部长是另外一个风格，他们没有找我，他们自己买了统一的 t 恤衫，在我 们总部楼底下拍照、拍视频留念，各种离别的伤感。
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还有一个是 C 部长，他是怎么做的?很有意思，他先做了一个小小的自我准 备，就是先梳理了一下。这件事最好别发生，但到这一步了，如果要干预一 下的话，我的目标是什么?他就分析，目标肯定不是不搬家，因为这是公司的决策，不管下属高兴不高兴，都得有人搬，这事势在必行。但是这种失落感大家确实有，对士气肯定有影响。所以如果我要干预这件事，目标应该是什么?这个 C 部长很聪明，他说可以搬家，但是我的目标是，不让搬家这件事影响我团队的士气。那奔着这个目标，C 部长能做什么呢?如果这个时候 C 部长跑去跟他的下属 说:“不要泄气，公司不是赶我们，领导还是重视我们的。”有用吗?有一 点，但是用处不大，显得还挺多余。当时这个 C 部长就干了一件事，他组织了一次开工会。就要搬到新地方了， 得开工，而且提前给我发了一个邀请。他是这么说的:花姐，周四下午我已经看了你的日程了，现在还是空着的，能不能占你 半小时的时间，来我们的例会上讲几句?不需要你准备其他任何事，主要是我不希望因为我们团队搬家，觉得公 司不重视我们这块业务了，大家士气低了，影响业务。您作为公司的 CEO，能不能来讲几句澄清一下，给大家鼓鼓劲?
你看他说得很明白，这就是要借领导的嘴，把单位很重视我们团队这件事，变成事实展示给下属，你看他就把我当大熊猫和助推器用了。
而对于我来说，当然觉得这也挺好的，不就说两句吗?这事有什么难?不就半小时吗?支持下属的工作，帮他稳定军心。作为一个上级来说，这是我们最愿意做的一种活。
发现了没有，他就给我分配了一个复合性的任务，一个大熊猫的角色，一个 助推器的角色，明确地告知他要怎么借用我的权威。
结果我一去，发现他可不止忽悠了我一个人。就这么一个部门的例会，一个开工会，我们 COO 也坐在那，我们的 CHO 也坐在那，坐了一溜。
而且他特别安排，让我们这些所谓的公司领导坐后排，他们部门的新员工坐 在前排。我一看，说懂行，懂管理，会激励。用座次的排布传递了一个信息， 让新员工感受到自己的存在感。
轮到我们几个所谓的公司领导讲话的时候，肯定是认真发言，玩命的鼓劲，反复强调这个团队的重要性，这肯定比他说一万句都好使。
但这还没完，我还以为要散会了，结果这个负责人，“啪”一下掏出了一个小盒子，他说:花姐，再麻烦你一个事，我们要搬到新办公室了，所以我给团队的每个 人订了一枚徽章。这些徽章是带编号的，代表了每个人加入我们团队的 顺序。花姐，你也难得来，现在想请你给他们颁发一下徽章。
然后就塞了一个纸条到我手里。纸条是什么?因为他这个团队是新成立的， 部门还挺大，有些员工我也不大认识，他就按照颁发徽章的顺序，把每个人的名字给我写了一下，旁边用小字还注明了一下，对这个人的介绍。特简单， 一眼就能看明白。
这是我们部门第一个员工
这是我们部门第一个男员工
这是我们这个月的业绩冠军
这样的话，等到每个员工到我面前的时候，我给他们发徽章还能带一句:
- 听说你是你们团队第一个男员工，当好代表;
- 你是这个月销冠，了不起，我们要总结总结你的经验。
作为一线员工来说，是不是这个会的感受肯定会发生变化?他们会感觉，虽 然我们这个部门刚成立，但是我们的努力公司领导知道，而且他们还会觉得， 公司领导还挺重视我们的部长的。
每个人在这个会议的最后，领到了一个小徽章，上面带着编号。这个徽章也 有讲究，因为他们是搬家搬走的，所以这个徽章上居然写了四个字，叫“开 疆拓土”。
最后大家一起戴上这个徽章，当然也给我发了一个，高高兴兴地合了影，非常开心。那种损失感不仅完全没有了，而且每个人都是带着这种开疆拓土的精气神，开始了在新办公区的工作。
你看到这，他这狐假虎威这一把，是不是把我作为他上级的作用，发挥得淋漓尽致?
这个案例在每一期的管理者沟通训练营里，我都会整理好了讲给我们的同学们听，因为我觉得事办得确实很漂亮，但是更重要的是，他表现出了一个优秀的管理者，非常好的一种素养，就是积极地去想办法，而且带着最大的善意去关心自己的团队。
当然这个 C 部长最后还没忘了回报闭环，搬家之后员工什么状态，当初激励 过的人分别创造了什么成绩，他都不断地在给我们反馈。
而每一次反馈，既是在告诉我，那次借权威给他很有意义，也是在加深我跟他之间的联系，我就越来越了解他了，这对于他未来的发展，是不是也是一件好事?
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