作为有着多年服务企业信息化规划建设经验的人，我发现很多企业虽然对于信息化的认知已经跟过去不同，知道其必要性和必然性。但在实际的规划和建设落地过程中，面临最大的问题不是要不要做以及如何做，而是选择谁来做。
就像我在上篇文章当中提到的，我坚定地认为，企业自身应该是信息化规划建设的主体，选择适合的信息化供应商来帮助企业进行信息化规划与建设落地。
从这个角度来看，可以认为，企业的信息化规划建设，选择的其实不是软件或者信息化产品，而是信息化供应商。这也就意味着，从选型和采购的层面来看，企业的视角必须从产品转向供应商。
这种视角其实也符合供应商关系管理，因为供应商关系管理的本质就是如何让供应商资源和关系成为企业的竞争优势。如果企业关注的是买什么产品，那么当然价格越好，但如果关注的是供应商，特别是信息化供应商，那么就应当是如何与供应商更有效合作来创造和传递价值，实现共赢。
把视角从产品转向供应商，关注的重点不再是价格，而是供应商的绩效和风险，比如选择这个供应商来提供信息化规划建设服务，是否达成了预期的目标，企业的管理效率是否有提升，员工的意识和认知是否有升级，甚至是否帮助企业达成了某些运营目标；该供应商在服务过程中，是否存在诸如延期、质量无法保证、数据安全隐患等风险。
企业与供应商关系的处理与协同，也不会只是某个部门的事情，比如选择信息化供应商，就绝对不只是信息部的事情，而是企业内部各个相关组织都需要达成共识，信息化服务的不只是某一个部门，而几乎是整个企业，因此企业内部每个组织其实都可以对信息化供应商进行评估和评价。
企业对现有的以及潜在的信息化供应商评估评价除了绩效和风险，还可以有另外一个维度，就是供应商的创新能力和潜力。因为企业的发展不是一成不变，而是在不断的变化，不管是企业自身在变化，还是外界环境在变化，甚至是技术也在不断地更新迭代。信息化供应商不仅要服务好企业的现在，也要服务好企业的未来。因此不管是自身产品的持续优化和升级，还是服务能力的不断打磨，都对信息化供应商的创新能力和潜力提出了更高的要求。因此企业选择信息化供应商，不仅是选择现在能否合作，也是看是否能够长期持续合作。
基于供应商的绩效和风险，以及供应商的创新能力和潜力，参考科尔尼的供应商关系管理体系模型，可以划分出一个供应商九宫格矩阵，帮助企业能够面对各种各样供应商的时候，可以有一些稍微清晰的思路去选择。
按照这两种维度可以把供应商大概分为九种类型，大部分供应商其实都是靠近矩阵的左边，真正能够达到右边，特别是右上的还是比较少的。
对于不同类型的供应商，关系维护的策略也不一样，比如联盟型和投资型，就像是将信息部单独成立科技公司，或者跟供应商联合成立科技公司，为内部和外部提供信息化服务。而收获型和改善型，偏向于跟供应商合作的是标准化产品和服务，相当难有较大的提升空间。而影响型和维持型，则意味着供应商能够提供更多的增值服务，可能是供应商持续精进的能力，也可能是供应商的生态资源。而最下面那一行的三类供应商，可以划分为问题供应商，属于合作要慎重的。
说来说去，对于企业而言，最难的还是如何突破信息化供应商选型是买软件的这个固有认知，如果只是买产品，那么相对简单，看品牌、看功能、看价格。但如果是要选择合适的供应商和服务，那么重点就是能否跟这个供应商一起来创造和传递价值，成为能够持续合作的供应商关系。
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