数字化转型即战略（三）

为什么说数字化转型即战略，因为重点不在于数字化，而在于转型。既然是转型，就意味着风险和挑战，也就意味着阻力。

我们经常说数字化或者数字化转型是一把手工程，但是很多一把手并没有真正认知到这一点，也许上升到战略的层面，更容易让老板们有所感知和认知。

之所以数字化转型即战略，要从战略出发，是因为战略不只是一个局部性的认识，战略具有内在连贯性，从形势分析到整体性的指导方针再到具体的行动。

同理，我之前也反复强调，数字化或者数字化转型并不只是建设某些系统，也许最终的成果体现出来的是系统的应用，以及在某些业务环节实现了降本增效。

就像昨天听美的方洪波的分享，他提到美的这10多年来数字化转型累计投入了上百亿元，并且用了现金周期这个指标来总结转型的成效。

但在我看来，这也只是美的数字化转型的面子或者说表象，看上去现金周期为负数，能够一年做上千亿元收入的生意而不需要动用自有资金是一件效率和效益都非常高的能力。

其背后的本质，其实是如方洪波所说，通过数字化转型，做生意的方式变了，商业模式变了，这才是里子，因为重塑了企业的业务链与价值链。

做消费品的企业，如何离消费者更近一些，从C端驱动来优化甚至是重塑业务链和价值链，这是转型，而数字化是实现这个目的的手段。

因为数字化转型，让美的可以尽可能离消费者更近，这样才有可能加速整个存货的流转以及销售流通的效率，也能够因此反向带动产研的效率。

这种转型带来的结果，当然体现的就不只是某个单点的优化，而是整个业务链和价值链的优化甚至是重塑。就像现金周期这个指标也不是一个单一的指标，而是依赖同时于库存周转、应收周转、应付周转。

当然不同的企业不同的阶段，数字化转型的侧重点与先后顺序也不一样，并不是同一个药方走遍天下。

哪怕是美的，也是先通过632完成内部的一致性，也就是集团管控，然后才是重塑渠道和供应链，离消费者更近。

这就是为什么说数字化转型即战略，因为战略就是具有内在的连贯性，是一种持续性的行动，直到达到战略目标，或者转型目的。

这也就意味着我们不应该把数字化转型简单视为某一个项目或者某一类项目，因为项目就是做完就结束了。既要从项目角度考虑该项目能够为战略落地带来什么，也要从战略角度思考需要把指导方针和具体行动分解成哪些项目。

当然最重要的是企业得知道自己是谁以及在哪里，数字化转型之路没有标准答案尽管条条大路通罗马，但是至少得知道自己在哪儿，才知道应该怎么出发以及要走多久，以及是否愿意走这么久。