组织诊断是组织发展的起点，是为了发现企业目前发展中存在的真实问题。
诊断之后，需要根据情况，形成系统的、针对性的解决方案。
实施解决方案的过程就是OD。
很多组织转型的直接动力就是来自于对组织绩效的不满，这是被动开展的OD。
一些洞察力和前瞻性十足的企业，则会通过OD主动干预企业的发展变革。
常见的OD诊断工具主要有这几种：麦肯锡7S模型、ETA问卷、六个盒子、狩猎模型、盖洛普Q12等。
今天我们和大家分享的是麦肯锡7S模型。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素。
它指出，企业在发展过程中要综合考虑各方面的情况，包括：
结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S能够帮助管理者分析各种情境下的组织，帮助管理者从以下几方面提升组织有效性：
• 提高组织的整体表现；
• 分析组织变革可能会造成的未来影响；
• 在实施并购后更好地融合相关部门；
• 高效地实施战略意图。
在这套模型中，战略、结构和制度被认为是企业的“硬件”。
战略：从长远的角度统合综效、整体规划，建立、保持、加强组织的竞争优势。
结构：组织结构图显示了工作是如何被分解及整合的。结构体现了明确的责任分工。
系统/制度：反映了各系统环节中成员的工作方式，以及成员间相互合作的状态。贯穿日常活动和各项流程。
这套模型中的风格、人员、技能、共同价值观被认为是企业的“软件”。
共同价值观：组织内部认为的“正确的”动机和想法，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式、思维模式、行为风格。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。战略实施需要充分的人力准备，其成败确系于有无适合的人员去实施。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。一些公司使用普通人却表现出超常的整体技能。
7S模型的核心思想是，组织要想达到成功，组织内的这七大要素必须要协同匹配。
软件和硬件同样重要。
7s 评估问题清单 – 战略
我们的战略是什么？
组织计划如何达到目标？
组织如何应对竞争？
组织如何应对消费者的需求变化？
组织如何根据外部环境的变化调整战略？
提到拼多多，相信大家都能想到它的错位竞争战略。
首先，拼多多发现了一个全新的市场。
这个新市场表面上看，是在原有的市场之外找到了新的市场空间，也就是通常所说的市场下沉。
但本质上，拼多多是以低端作为突破口，快速的进入到隐藏在现有市场之中的一个巨大的市场，实现了错位竞争。
它从正面战场退居到二线，是一种阶段性的策略。
其实，它从来没有把自己锁定在低端市场上，它只是“找”出了人群中那些喜欢简单、关注性价比、追求新事物的年轻人，让他们在成本不高、又不费劲的情况下，能够拥有一些实用的新东西。
拼多多的错位竞争不是让自己简单地隐退到主流市场之外，而是大隐隐于市。
于是，它最早的核心用户，并不是从那些大佬的地盘上抢过来的，而是自己通过各种“手段”吸引来的用户。
一项调查显示，有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最重要、最困难的就是制订战略规划。
可见，企业的经营已经步入了“战略制胜”的时代。
7s 评估问题清单 – 结构
组织各部门/团队是如何划分的？
组织内部的等级结构是怎么样的？
组织各部门/团队如何协同工作？
决策权和控制权是集中的还是分散的？
组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？
7s 评估问题清单 – 系统/制度
组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度、人力资源制度，也要考虑沟通制度等）？
这些制度如何被监管和评估？
组织的系统能被外界其他组织复制吗？
这个系统中的每个人都会维护系统的运作吗？
在房地产经纪行业，在二手房交易的过程当中，房地产经纪人的工作流程是：
第一步，获取房源信息；
第二步，发布某个可能并不真实的房源，留下他的电话；
第三步，带你去看房，说服你买房；
第四步，带着你走完从按揭贷款、过户的所有流程。
在这种交易过程当中，除非你在每一个环节都有资源和能力的优势，才可能最后成交。
这个过程中常见的问题是：
第一是交易的效率低、交易时间长。
第二是各个环节相互影响，如何某一个环节卡壳，整个交易就没办法完成。
贝壳就是看到了这样的问题，同时看到了弥补这个漏洞的效益，它就采取了“流水线”来解决这个问题。
它把整个交易环节细分为十个环节，经纪人在每一个环节里都有相应的角色。
每个人视自己的能力和资源不同，在这十个环节里扮演一个或几个角色。
同时它把这十个环节分为房源方和客源方。
在房源方有房源录入人、房源维护人、房源实看人、委托备件人、房源钥匙人等角色。
在客源方有房源推荐人、房源成交人、房源合作人、房源首看人、交易顾问，这五个角色。
设立一种制度和流程，让那些只适合于扮演一两个角色的人在中间扮演好自己的角色。
那么，即使他没有房源也没有客源，也可能在某一个环节里挣到自己的那份钱。
这样整个过程就变成了一条流水线，每个人都能在某一个环节上发挥自己的特长。
贝壳所开启的这样一种流程和系统，在房地产经纪行业中可以说是革命性的。
它让大量不属于同一个组织，但是各自拥有碎片化能力和模块化资源的人，能够聚集在一起完成一个项目。
体系的构建是一个精细活，当一个大家都能赚钱的系统被构建出来，这个系统中的每个人都会自觉地维护系统的运作。
7s 评估问题清单 – 共同价值观
组织的核心价值观是什么？
组织的文化是怎样塑造的？
组织的价值观有多大的影响力？
组织赖以生存的基础价值观是怎样的？
农夫山泉的价值观就是“农夫”，就是“慢慢来会比较快”。
它做了很多速度很慢也很吃亏的事情。
比如说做包装饮用水，其实只需要用一种设备把自来水接上进行处理，达到饮用水的标准，产品就是合格的。
如果建工厂，建在城市或者城市周边，无论是原材料成本，还是物流成本都很便宜。
但是，如果你要寻找优质、特定的水源，那一定是要远离尘嚣，但由此会增加成本。
农夫山泉坚持在千岛湖、长白山、峨嵋山等地方取水，这些地方一听就是远离尘嚣的，它们能让你联想到大自然的美好。
这虽然意味着高成本，但是资源是有限的，你占有了，别人就不再能占有。
如果农夫山泉选择用城市的自来水制作饮用水，就意味着很多企业都能进入到这个行列。
而当它远离尘嚣寻找水源的时候，看起来是一个吃力不讨好的事情，但是在这个过程当中，它慢慢地为自己打造了一条护城河。
与其赚得多，不如活得久。
它在相当程度上牺牲了速度，但是当布局完成的时候，它也同时具备了稳固性和持续性。
7s 评估问题清单 – 风格
组织的管理/领导风格是怎么样的？领导的有效性如何？
组织内部是否注重氛围的营造？
员工之间的关系趋向于竞争还是合作？
组织内部的团队分工依据的是什么？
7s 评估问题清单 – 人员
组织人员目前展现出了哪些能力？
现阶段，哪些岗位存在空缺？为什么？
员工的能力现状与目标是否存在差距？存在多少差距？
组织需要人员具备什么样的工作状态？
7s 评估问题清单 – 技能
组织实现目标需要的技能有哪些？
组织内是否存在技术缺口？
员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？
这些技能如何被评估和奖励？
提起Lululemon，瑜伽爱好者几乎无人不知、无人不晓。
这家公司是一家服装公司，而且只针对瑜伽爱好者做运动服装，可以说定位非常细分了。
在运动服饰领域，第一名是耐克，第二名就是这家公司，第三名才是阿迪达斯。
这家公司的市值之所以能够做到10年之内涨10倍，是因为它解决了一系列问题。
很多做运动服装的品牌商以为，穿上可以练瑜伽，就是用户的全部需求，而Lululemon敏锐的发现，用户在穿上运动服练瑜伽的过程中，有一系列的痛点。
首先它要解决的是如何让瑜伽服穿上以后，能够产生“第二皮肤”的感觉，也就是裸感。
但是，如果它太轻薄，而拉伸度很好的话，又会带来一个新的问题——用户会不会在拉伸时，暴露身体的隐私？
这个问题解决之后，又一个问题出现了。
它如此轻薄，吸汗性怎么样？
所以，它必须同时做到非常轻薄、富有弹性，同时又有很好的吸汗性。
但是这又导致了一个问题——如果不及时清洗，很容易产生异味。
所以它又要解决味道的问题。
这些问题解决之后，这款瑜伽服就是一个极其精致的产品了。
然而，精致的产品往往不好打理，万一清洗的时候稍微用点力，这款瑜伽服就毁了呢？
所以它又必须具有强韧性。
这些痛点之间常常是相互交织的，解决一个问题往往导致新的问题。
同时解决这些问题几乎是一个不可能的任务，但是当Lululemon把这些问题都解决的时候，它就成了一个爆款。
Lululemon的产品体验是由高门槛的技术能力来实现的，这不同于那些普通的、技术含量低的、仅凭美学来设计的运动服装。
这也是一种工匠精神。
运用麦肯锡7S模型分析组织的现状，具体流程如下：
第一步，从共同价值观开始
共同价值观与组织战略、结构、制度是否相匹配？
如果不匹配，需要如何改变？
第二步，考察“硬件”部分
各项“硬件”元素之间是否相互匹配，如果不匹配，需要做哪些改变？
第三步，考察“软件”部分
“软件”是否支持“硬件”，各项“软件”元素之间是否相互匹配？
如果不匹配，需要如何改变？
只要明确要素改进的方向，确保各要素都朝着共同的目标和价值观而努力，组织就能持续取得进步。
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