目标管理批判

目标管理批判

目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。

他认为并不是有了工作才有目标，而是相反有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层确定了组织的目标后，必须对其进行分解，转变成个部门以及个人的目标，管理者根据目标的完成情况对下级进行考核。

、评价和奖惩。

一、目标管理的优点

1.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确管理会起到立竿见影的效果。

2.目标管理有助于改进组织结构的职责分工。

3.目标管理调动员工的主动性、积极性、创造性。

二、目标管理的缺点

在实际的运用中，暴露了许多目标管理的缺点。

1、目标本身难于制定，目标变成单纯的上级对下级的压力。同时目标分解也有难度，经常先下级平均分配，但是每个地区的状况是不同的。

以康师傅业务部来举例，2015年南海所销售1.23亿，如何制定2016年的目标？

高层认为企业必须增长，每年至少成长5%，那就是1.29亿，。可是南海所面临很多问题，很多外省的人离开南海，企业外迁，消费不振，竞品越来越多，金牛产品萎缩。

但是高层为了自己的业绩，为了给股东看，会制定一个很高的目标，根本无法完成的目标。

本来应该是上下级沟通制定的目标，变成了单纯的上级对下级的压力、命令。

不单康师傅、可口可乐、百事可乐等大多数中国企业都存在这样的问题。

2.目标管理真正的破坏性，在于目标和压力的传导。由于目标难于达成，但公司又面临增长压力。

因此不切实际的目标和压力，就一层一层从上传导到下面各个层级。

每一层次的部门、个人都面临着过高目标的压力，压力如电流一般传导过来。

目标管理本来是美国具有自由精神的文化的产物，尊重个人的权利和民主，但是在中国目标管理却和家长制管理结合起来，完全偏离了目标管理的核心。

三.每一层级面对上级的高压任务，采取的应对措施

1、面对业绩压力，通过逼经销商压库存解决，如果经销商不听就换经销商。一到年底就开始压库存了，经销商积压了大量库存，第二年都变成旧货，卖不出去，很多都倒掉了。

但是这么多货没了怎么解决？公司不准许有这么多旧货过期，只能费用补给经销商。

什么是费用呢？就是公司用来做市场的货，用来给超市的，做陈列、堆箱、冰箱专摆的经费。

那么费用没了，怎么做堆箱、陈列？

只能拖着客户的费用，一拖再拖。最后客户失去了对业务的信任对公司的信任。

直接的结果就是业务的市场掌控率降低，就是客户都不理业务了，都跟批发商拿货。

那么业务就无法推广新产品，所以这几年康师傅推出了很多新产品：一刻馆奶茶、水漾、红奶、白奶、冰菊绿茶基本上推出一个死一个。

新产品卖不动，金牛产品红茶、绿茶、蜜茶、冰糖雪梨的市场份额又逐年缩减。同时人们的口味正在发生变化，功能饮料、植物蛋白饮料逐渐崛起，康师傅如果无法进入这些领域，有逐步被市场淘汰的危险。

2.面对压力，营业所还有另一种方法，那就是把货冲到别的区域。

比如A所把货冲到天河区、白云区，给这里的批发商一些费用，他们就可以低价出货了。

这样各个地区互相串货，把整个市场的价格都搞乱了。

市场价格乱了，但是业务的出货价还是不变的，结果就是业务无法下单，市场掌控率下降。

3.业务无法出货，这能依靠经销商和士多批出货，但是为了达到业绩目标，这时大家这能录假单，至于谁录多少，就看组长所长和谁关系好。

所以这个绩效管理体系完全瘫痪。

4.面对新品铺货率、冰箱专摆、陈列、堆箱这些目标，下级又是如何应对的呢？

业务的掌控率已经下降了，该如何解决呢？

这些东西都是靠造假完成的，组长和所长都心照不宣。

四．目标管理的另一个破坏力是，当下级通过压货完成了今年的目标，明年的目标还是会增长。

领导一看目标完成了，还会提高目标，最后经销商全都被压死了。在换一个经销商，不断更换经销商，结果是只注重短期利益，经销商不会真正的做市场，受损的还是公司。

五、目标管理由于一切看业绩，看结果，管理者的晋升、薪酬也是看业绩。所以他们只看结果，不管你用什么手段完成业绩，这就导致各种短视的行为，侵害客户利益。

这种目标管理导致管理层竭泽而渔人人为求自保，人人都处于这样一个靠业绩靠压力的链条之中。

公司的管理者不再认真做市场，不再重视公司的利益，不再重视客户的利益。

他的眼里只有完成上级的目标，只有数据，他是靠虚假的数据完成目标，整个公司都围着虚假的数据转。

所以现在很多公司都得了急躁病，形成了一种扭曲的文化。

六、目标管理培养出很多能力不足，只会逼着下级完成业绩的管理者。他不知道如何管理，也不知道怎么做好市场，同时对公司体制的问题无能为力，他只能不断看着数据，逼着下级完成数据，完成目标。至于怎么完成目标他没有任何指导意见，即使有也些空话。

七、如何实施目标管理

一般读者读到这里，或许会问了，这些问题我们都知道，可是你有更好的办法吗？

那我就说一下我的见解吧。

1.高层不能做懒人管理者，坐在电脑前只会看报表。

要多去市场走走，深入的了解市场的状况，存在的问题，本公司的竞争力，才能制定合理的目标采取正确的策略。

同时和下属一起探讨什么才是合理的目标。

2.制定的目标只是参考，不能作为晋升和薪酬的唯一标准，同时根据执行状况调整目标。

制定目标是为了激励下属的，不是为了施加压力，如果用反了，就会起到反作用。

制定完目标，每个高层领导都要和下级一起到第一线作业，亲力亲为，和一线并肩作战，这样才能真正了解目标的合理性和存在的实际问题。

高高在上，看着电脑和数据，你永远也不会理解你制定的目标有多么荒缪。领导就是领着大家一起干的意思，否则你的工作只是监工的角色。

毛泽东说得好，“一般号召和个别指导相结合”，没有一线实践，制定的目标和策略是不可能对的。

3.目标就像灯塔，它是用来指引我们的，而不是根据目标进行奖惩。

我们要做的是把目标作为参考，指导我们走到哪里了，离目标还有多远，我们存在什么问题，怎么解决才能接近目标。

指引我们做事，才是目标的意义。

把目标变成压力就错了。

没完成目标也不应该作为受惩罚的唯一依据，而是去找出问题的根源，把问题解决。

4.减少目标的惩罚作用，加强目标的指导作用，加强过程管理，减少结果管理。

领导亲力亲为，和下属一起找出问题，弱化管理职能，强化领导、协助、建议职能，给策略，给方法，而不是给命令。

下属受惩罚领导承担一半责任。

6.晋升看长期，薪酬有一个长期奖励，每5年考核一次，短期工资主要是基本工资，。减少短期考核，让管理者更注重长期效益。

7.同时要有专门的查核人员去考察管理人员的真实业绩，去他负责的市场认真调查。

管理本来就不是什么简单的事，没有灵丹妙药，通过目标管理，只看结果和数据，不深入了解市场，是一种偷懒的做法。把责任和困难推给下属，也是不负责任的表现，作为一个领导，自己要对业务有一个全面深入的操作方法，同时教给下属。

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