下午找一个同事要材料，居然答复道，看到别的小组做了相关内容，就没继续做了，目前人在日本休假，提供不了材料。一周前安排布置的任务，到了时间节点，居然什么结果都给不了。
上周安排另一项工作，因为有过前车之鉴，如果只是方向性安排，小组内部完全没有协作。故细化任务，明确分工，可当我拿到报告时，居然只是简单的拼凑，完全没花时间思考。
连续的问题，让我上火了好几次，忍不住抱怨怎么连基本的工作素质都没有。但生气解决不了困境，只能静下心来反思问题所在。
来自360壁纸
一是自己对资源的掌控不足。在暴露的问题中，两个人都只是借调人员，月底也都各回各家。安排任务时，嘴上答应的很好，但不出活，你也拿对方没辙。事情的背后，是对风险的把控，当对资源的掌控不充分时，那么结果也就不能太理想化。
二是管理的风格不严。个人的性子还是倾向以和为贵，大家和和气气的把事情完成，共同经历一段美好时光。但现实中，总有人不停的打折扣，没有奖惩机制，干活的人没有太大的危机意识，干好干坏无所谓。前期的风气不正，让当下的工作不好开展。
三是重要的任务还是要亲自参与把关。在重点任务突击过程中，最初的方式是给定时间节点，把目标、任务详细安排，本以为能完成大半。结果却发现，结果大相径庭，成效有限。当团队的能力有限时，重点任务一定不能当甩手掌柜，要亲自参与、及时审核、把控方向进度。
反思，更多是就事论事，更重要的是构建个人管理系统，这样不论团队成熟与否，都能快速迭代，高效出活。
上周和妹夫深谈了一次，在德企工作的他，对管理团队有一套行之有效的方法，主要是PDCA循环+SMART管理法，深受启发，也准备基于此形成自己的管理系统。
（1）PDCA循环管理原则
计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。plan是素描，确定大方向，然后干起来，明确二八原则，主要精力关注最重要的事情，然后及时检查，面对问题迅速处理，进而迭代推进。
（2）SMART管理原则
S=Specific。绩效指标或工作目标具体化，任务通过excel细分。
M=Measurable。重点任务进度化，然后可量化，每周工作40小时，完成多少工作量，是否存在拖沓、低效不出活。
A=Attainable。任务要可以完成，给员工安排任务后，让员工自己明确完成进度，不能拖到截止时间前再提问题。
R=Relevant。面对需要跨部门协同的问题，要提前统筹好，预留出时间量。
T=Time-bound。工作一定要有时间节点，根据SMART各环节要求，明确责任制，作为管理者也要明确风险点，牢牢把握住最关键的地方。
同时，人员管理方面，需要学会扮黑脸，严格管理对团队的成长和效率更有帮助。
首先，明确自己有哪些资源，需要哪些资源，如果任务和资源不匹配，要提前和领导提要求。
然后，对直系下属要严格、扮黑脸，以完成任务为唯一目标，对底层员工，则要扮红脸，和谐相处。
重点项目要及时跟进，底层员工给直系下属发的材料要同步抄送自己，起到掌控全局的目的，也对下属进行督促。对自己的领导，以成果为导向，是否给跨级领导汇报，则根据情况灵活处理。在成果汇报会上，一定要指出谁的任务没有完成，第一次先小组内部批评，第二次再犯则让领导知道，看是否换人，赏罚分明，做事严肃。
理论与实际，还要不断的磨合，人情与工作也很难黑白分明，但要学会形成自己的管理系统，并不断优化，才能快速形成自己的品牌。
网友评论