来源 | HR实名俱乐部
HR能够保障公司的基本运转，一个合格的BP能够快速解决团队关于“人”的问题，一个优秀的HRBP了解组织了解搭档，并且能够快速为搭档补位，拉动组织不断向前。那么首先我们要了解搭档的角色都有哪些？
管理者就是在办公室凳子上看着其他人忙碌的人吗？
管理似乎是这个世界上司空见惯的事情之一，但是其实我们对于它知之甚少，而我们的一知半解也是片面的，其实管理者水平高低全在于他们是否对自己的工作有清楚的认识，对自己的角色是否能够快速转换，是否能恰如其分的对他人施加影响。
明茨伯格描述过一个非常有趣的场景“六岁孩子眼睛里的总裁就是在办公室凳子上看着其他人忙碌的人”。所以管理者的工作到底是什么呢？似乎很难说清楚，后来明茨伯格花了大量的时间进行研究，最终将管理者分为3个维度10个角色。即：
1、人际关系角色
关键词：名义领袖 领导者 联络官
（1）管理者的第一个角色是名义领袖，它象征权力/地位也象征更大的号召力，我们会发现，管理者所有的工作都是基于需不需要，并不关注喜好，甚至很多需要处理的事情看上去与本质的管理工作也并没有直接的关系。
上海有一家互联网公司，一直在人才上面颇为苦恼，为了让中层重视人才，人力部门将公司的某位高官特聘为“XX人才官”，代言人力资源的人才项目，发言、拍视频、不断地在内部包装宣传，为人才项目赢得了关注度，其实这就是名义领袖在起作用。
（2）对比名义领袖，领导者这个角色显得更为落地，管理者决定着下属的工作环境，不断激励下属工作，可以说这领导者角色涉及到和和下属所有有关的活动，这个角色的关键点在于：如何将个人需求与组织需求结合。
领导其相较于其他角色，引起了更多的关注，例如拉姆查兰的领导梯队模型，总结了从员工到CEO的领导力六个发展核心要义，从自我管理到管理他人，到管理经理人员、职能部门、总经理、高管、首席执行官……
（3）第三个角色是联络官，比起领导力和名义领袖，更少被人提及，但是他在越高层级的管理者中越常见，它主要指的是管理者要扮演起建立组织内外响相通的联系网，这种横向人际关系，能够为组织链接更多的资源可能性，增加企业的曝光度。
这一点不得不提到马云，跨界做公益拍电影….不断刷新大众的印象，就是这个角色再发回作用。
其实在这个角色在基层也有所体现，阿里的“文化布道官”由前阿里管理者组成，经过阿里内部评估认证，负责对阿里生态圈进行文化赋能，其实也是联络官角色在起作用，但是基层管理者的角色通常围绕日常工作或者常规工作，而越高层级的管理者则会跨领域链接。
2、信息传递角色
关键词：监控者 传播者 发言者
这一类管理活动与信息传播接受有关，管理者在企业内部，享有外部信息的独享全和内部信息的总览权。
(1）监控者这个角色是指：管理者从大量信息中了解组织的状态和环境，使他更了解组织，从而发现变化察觉问题寻找机会，在庞大的信息中，管理者更喜好最新的事件而不是趋势，这多半是口耳相传，这一角色也应证了我们刚刚提到的联络官社交有效性。
其实这一点是与HRBP的功能有极大的相似性，需要通过对内部运营的信息，外部事件，分析报告，观念趋势以及压力综合来做决策，陈祖鑫老师和HR的交流中，不断鼓励HR必须走出去也是这个道理，BP要向外看，看行业，看产业，建立自己的人脉圈，将源源不断的信息，提供给搭档，帮他做出决策，并执行落地，甚至在”人”的事情上，BP要快搭档2步。
(2）由于信息的独揽，管理者必须扮演传播者这个角色，他将外部的信息出传播到组织内部，比较常见的是两类事实和价值观，华为的“灰度管理”“以客户为中心以奋斗者为本长期艰苦奋斗””深淘滩，低作堰”都是在任正非在华为的内部讲话中贯彻下来。
其实不是所有的管理者都擅长扮演这个角色，BP可以帮助设计丰满这个角色。
（3）除了传播者，管理者还要担任发言人的角色，向组织外部传达信息，为组织游说，展现公关能力，将情况及时报告给影响者（股东投资者等）。尤其是是对组织有关键影响力的人，例如上司老板股东投资人，以及组织所在的社会公众，供应商行业组织 同级政府部门，客户媒体。
3、决策制定
关键词：创业者 故障排除者 资源调配者
（1）管理者花大量的时间观察组织，寻找机会和问题，一旦发现机会管理者就会采取行动进行改进或者突破，此处称之为创业者。创业者的行动中分为三种：一些不太重要的计划，可能会授权给下属；一些改进需要或者控制的，则会在节点进行控制；重大变革时管理则会直接监督。
（2）如果说创业者是主动行为，故障排除者算做被动行为，这种突然的变故基本可以分：资源需求，组织之间理解偏差，损失及威胁。当然不管管理者如何努力，冲突都无法全部解决。
（3）管理者手中掌握着资源，例如时间、组织的工作以及行动审批，那么管理者是如何对资源调配做出决策的呢？明茨伯格调研后发现答案竟然是：他们会通过被认为有能力的下属提出的建议，而拒绝能力欠佳的下属，所以个人能力展示显得尤为重要，想要真正的具备推动能力，需要个人能力+老板认可+主动行动。
（4）最后一个角色是是参加谈判活动，这个角色可以连接到我们其他角色的名义领袖 发言人，又通过手中的资源进行决策，为企业带来更多可能性，此角色与前面关联就再做赘述。
小编总结
亨利·明茨伯格的角色模型：
1、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。
2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。
3、决策角色：企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。
优点是适用管理范围比较广，基层中层高层几乎全部囊括，实际应用中注意企业阶段、管理者的层级、个人能力的差异，都可能导致角色组合强弱不同。
缺点是由于这个模型是通过对管理者散碎的、多样的工作进行拆解重新梳理的，所以比较散碎和抽象。
世界上有没有完美的管理者？
第二个管理角色模型是PAEI，由最有影响力的美国管理学家之一，企业生命周期理论创立者，组织变革和组织治疗专家伊查克·爱迪思提出。他将管理者分为绩效创造者（Producer）、行政管理者（Administrator）、企业家（Entrepreneur）、整合者（Integrator）。而爱迪思眼中的完美管理者就是具备所有的角色即PAEI，认为每个角色都是必要条件，但是实际情况是一个人是不可能完全担任四个角色的，甚至四个角色之间是相互冲突的。好的管理必然的是相互辅助。接下来我们一一拆解
1、绩效创造者（Producer）
可以简单理解为实干家，P工作时间长，终日忙碌严肃郑重，雷厉风行不达目的不罢休。强调按时完成任务，时间观念中就是要解决组织中亟待解决的问题，无疑，任何的P的实干精神是企业的财富，但是在管理角色中P非常容易失衡，事事亲力而为，团队工作分配会失衡，对新的方向比较模糊。.
P关注：此刻该做什么？可以为企业解决短期目标，能带来短期效益；
P搭档：喜欢自驱动强的伙伴，关注人物的完成，排斥工作不努力认真的人。
2、行政管理者（Administrator）
可以简单理解为控制者，A密切关注组织发展，他使组织系统内部的事情有序进行，行事低调 做事讲究章法，按部就班，验收时间，重视标准化，认为如何大家各司其事，团队可以到达良好的效益。规范化的开会，记录做细节，并且希望团队成员程序化，”
A关注:工作是如何完成的？短期控制，能带来企业带来短期效率，
A搭档：喜欢执行力比较强的搭档，排斥违反规则或者程序的人。
3、企业家（Entrepreneur）
可以简单理解为E为梦想家，E是行动的发起者，能够领导创新，适应组织变化，面对风险也愿意承担，并且有足够的创意能够制定行动方案。热情敏感有创造性，像梦想家一样引导企业前行，当然临时起意也是非常常见的，一个想法跟着一个想法，层出不穷。
E关注:有没有新颖之处？聚焦长期目标，给企业能带来长期效益，
E配合：E喜好热情可以响应新观点并能马上理解的人。
4、整合者（Integrator）
可以简单理解为交际家，整合就是将问题进行分类，找出共同点，将他们对照分析，看他们的价值和冲突在哪里，分析他们的假定和预测是否曾在分歧，通过个人的能力做出一项决策，并得参与实施成员的支持，就将个人事业心变成企业事业心。I稳健乐于助人习惯沟通解决问题，认为团队协作非常重要，但是会不自觉地寻妥协。
I关注:什么是大家能够接受的，能为企业带来长期效率，
I配合：喜好阳光向上擅长社交重视团队的下属，排斥公开的反对负面语言。
小编总结
伊查克·爱迪思的管理者角色模型
绩效创造者（Producer）可以理解为实干家；行政管理者（Administrator），可以理解为控制家或者管理家；企业家（Entrepreneur），可以理解为梦想家；整合者（Integrator），可以理解交际家。
这个模型非常容易理解，如果与爱迪思最核心的“企业生命周期“结合，有非常强的场景感，在最新的一个译本中，爱迪思将管理角色升级为管理工具，由绩效创造者（Producer）行政管理者（Administrator企业家（Entrepreneur）（Integrator）升级为四大管理功能即目标管理（Purposeful）行政管理（Administrative）创业精神（Entrepreneurial）整合（Integrative）
管理角色模型在HRBP应用场景
小编建议
第一个是“照镜子”：参考管理角色模型，对内了解自己的长板，回看公司对HRBP是否匹配是否需要补足。
第二个是“找抓手”：用角色图推导出管理线索，作为HRBP工作抓手。
第三个是“善补位”：清晰了解搭档角色之后能够充分理解，快速找到补位点，共同实现业务目标。
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