1.HRBP管理团队建设：
1）HRBP主管不一定要精通业务，只需要知道业务的主要趋势、业务流程、业务特点与诉求就可以了，因为这些是制定人力资源解决方案的核心要素。
2）《引爆点》这本书，书里提到的“个别人物法则”，说流行的兴起系于关键的少数人身上，在其间发挥作用的三个人物角色是联系员、内行、销售员。这可以组成4人HRBP团队：
·联系员：就是那种“认识了很多人的人”。这类人把朋友当作邮票一样地搜集，随时与人保持联系，这个角色可以把信息快速地散布出去。
·内行：就是那种“什么都懂的人”。这类人对某一种知识可以说是“达人”，不厌其烦地把相关知识分享给朋友，但是没有很强的说服力。这个角色对某件事情的狂热，使他所发掘出来的事情成为有价值的事情。
·推销员：就是那种“什么人都能够说服的人”。这类人没有很丰富的知识，但是有特殊的能力让见面的人在短暂的时间内就交付信任。这个角色能够把内行发现的东西以简易的语言与他人沟通。
3）建议HRBP管理部召集下属事业部的HRBP同事一起把去年制定的集团业务战略规划学习一遍，可以邀请去年牵头做战略规划的Marketing部门同事来专门介绍。
4）除了往上“看天气”，HRBP还应该走入一线“接地气”，应该经常走进业务部门，走进一线员工中，多与中基层主管与员工沟通，会给制定人力资源战略规划及落地方案提供帮助。
5）在公司的战略规划讨论过程中，要同时讨论各事业部的战略规划，两者是同时进行的。上一层组织的战略规划讨论与下一层组织的战略规划讨论需要交叉进行，最后进行‘互锁’，也就是公司战略与事业部战略的‘互锁’。另外，不仅讨论五年的战略规划，还要讨论每年的战略目标是什么，这就是中长期战略目标与年度业务目标的‘互锁’。
公司每年的战略规划会议是确定公司的战略意图、战略高地、战略机会点、战略里程碑的重要方式，支撑公司3～5年的发展；而战略规划之后是业务规划，它是支撑当年到未来18个月的发展；战略规划分解为业务规划，而业务规划支撑战略规划。战略规划不仅包括战略意图等定性的内容，还包括公司的经营、预算、考核指标等内容，不仅包括公司短期、中期的投入，还包括长期的战略性投入。
6）企业战略与HR工作的关系：根据企业发展战略的要求，人力资源管理制定人力资源战略与执行计划，有计划地对人力资源进行合理配置，采用包括招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列举措调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值。
2.HRBP最初可以提供的价值～人才市场洞察报告：
1）这份报告主要回答“五看”的问题：
·看宏观：
国家人才战略、人才政策，以及对人才市场的影响。
国家不同区域、城市的人才竞争力状况，人才流动趋势。
国家近年经济环境对人才市场的影响。
国家劳工政策对企业人才管理的影响。
本行业的发展趋势对人才吸引力的变化。
全国高校毕业生总人数及分布，高校相关专业毕业生人数。
人才的择业观的变化与职场变化。
·看行业：
国家层面对本行业有没有特殊的人才政策。
本行业人才市场的供给量，特别是关键人才数量与分布（区域、层级分布）。
本行业关键职位人才在目标企业的分布与数量，特别是“领军人物”或“牛人”。
相关行业人才流动趋势（行业间流动、企业间流动、区域间流动）。
·看客户：
客户的组织变动的近况、趋势。
客户的人才政策。
客户关键岗位近期的人才变动。
·看竞争：
竞争对手的组织，以及组织变动近况。
竞争对手的人才主要来源。
竞争对手的人才结构。
本企业与竞争对手的薪酬福利竞争力对比。
·看自身：
本企业的人才结构。
本企业干部的分布。
本企业离职率、离职去向与离职原因分析。
本企业内部人才晋升状况分析。
本企业人才招聘数量与结构分析。
招聘时，候选人拒绝本企业Offer比例及原因分析。
本企业人才调动情况分析。
2）人才信息的搜集方法：
·宏观的人口数据可以从联合国（UN）、经济合作与发展组织（OECD）、国家统计局等网站获取。
·中观的行业信息、企业信息可以从相关行业协会的网站、HR相关的网站（如美国人力资源管理协会SHRM、中人网等）、人力资源咨询公司（如麦肯锡等）、人力资源杂志（如《哈佛商业评论》等）等获取。
·微观的人才信息可以从标杆公司的网站，其他公司的财报及财报会议纪要获取，里面涉及组织变动、人员变动的信息。通过搜索引擎进行关键字搜索，以及在人才招聘网站上搜索关键岗位的人员简历信息（可以看出该公司员工的职业发展路径）。通过招聘环节的数据收集，可以罗列出所在组织各关键岗位薪酬与业界的对比情况，以及了解其他企业的用工策略。
更多的人才信息是在现在的工作中对所涉及数据的及时收集与维护中逐步积累起来的，但是在开始时应该建立人才信息收集的框架与计划，然后按照这个计划收集相关的信息。
3.组织能力：
即组织应对外界反应与自身调整的能力，就像是人的能力一样，是组织所表现出来的“行为”的能力，以及这种组织“行为”带来的结果，比如创造业绩、影响社会、战胜竞争对手等。它可以包括组织中人的群体，也包括了“身体”的神经、血液等传导、连接体，比如组织架构、体制、流程，还包括人的精气神，如企业文化。评估组织的能力是由内向外看的，而打造组织的能力是由外向内塑造的。
人力资源管理的重心就是打造竞争所必需的组织能力，建立敏捷的客户响应能力、产品创新能力，增加营业收入、降低成本，从而提升组织盈利能力。
第一个例子：增加营业收入需要具备的组织能力。比如通过建立流程、培训人员以便快速响应客户需要，使员工全心全意为客户服务，并维持紧密的客户关系。
为了增加营业收入，企业还需要具备将研发成果迅速转化为新产品并推向市场的能力，需要管理者识别与协调不同部门的核心能力并进行跨部门的整合。
第二个例子：员工管理需要具备的组织能力。一方面，体现在如何使员工在降低整体劳动力成本的同时实现企业业绩的增长，这就需要组织能够不断提升员工能力与个体产出，控制好人员规模的增长，实现人均效率与人均效益的提升。另一方面，体现在对关键人才的获取、培养、激励与保留上，因为关键人才是确保企业业务高效运作并稳定增长的中间力量。
组织激活：盘点现状，实施对应解决方案“组合拳”；组织变革：向平台型➕项目型组织变革。
4.组织业务部门例会：
组织大家一起讨论出这些例会上需要讨论的具体内容，制定出常设议题及需要使用的工具模板，比如材料准备模板、会议纪要模板、遗留事项跟踪模板等，这样才能真正起到管理导向的作用。
很重要的一点是，要明确例会管理的原则：一是风雨无阻地开；二是会上提出的问题要有决策；三是遗留的事项必须明确责任人和完成期限，在下次会议时要先审视这些内容是否已完成，直到其关闭为止。
业务运营能力就是形成一种管理机制，让业务部门自己把业务管起来，自动自发地管理业务的进展，有问题能够自行发现与解决，形成一种正向循环。
HR流程运营能力其实是我们服务业务部门，或者说给业务部门提供服务与支撑的效率与质量。比如业务部门提出紧急的人才需求，我们能不能低成本、高质量地完成人才的供给任务；业务部门需要给某核心岗位提升能力以满足客户的最新要求，我们能不能在短时间内通过合适的方式给员工赋能，使其尽快胜任工作；业务部门需要留住某些关键员工，HR能不能提供快速、有效的解决方案并实施……
5.人力资源规划：
一般来说，半年的人力需求要‘看准’，一年的需求要‘看清’，2～3年的需求要‘看到’。
人力需求预算：
一是结合经营结果看，就是前面提到的经营指标与人力指标之间的比值，比如人均销售收入、人均利润、人工成本/销售收入等。
二是要建立去年的基线及今年的目标，今年的数据要在去年基线的数据上做一定的改进。可以去年的基线数据作为参考，比如去年的人均销售收入为100万元/人，今年如果改进3%，则人均收入需要提升3%，就是103万元；人工成本/销售收入为10%，今年如果要在去年基础上改进2%，则人工成本/销售收入的比例应该为9.8%。当然，计算今年指标的前提是业务的经营指标数据能够预测出来。
三是按照今年的人力效率指标预测需要多少人。如果采用的是人均销售收入或人均利润的指标，今年的经营目标一旦确定，马上就可以算出需要多少人。比如预测今年的销售收入为5000万元，则人数为5000万元/103万元=48.5人（四舍五入为49人）；如果用的是人工成本/销售收入指标，则从人工成本/销售收入=9.8%，算出人工成本为490万元。这就需要再从人工成本折算回人数，比如每个人的人工成本是10万元，则人数为490万元/10万元=49人。当然这是简单的算法，因为不同层级的人的成本是不同的。HRBP要根据每一层级的员工成本，计算出各种不同的层级人数的组合。
四是根据需求的人数，拆分到不同的月份应该有的人数，以及每个月份中这些人数分别分布于什么层级，就是拆分成人才结构的分布。这样的好处是便于做好人力规模的过程监控。
五是制定供给策略，就是从外部招聘还是内部调配来满足人才需求，这就进一步形成了人才补充的计划与渠道。
6.新人入职辅导：
一是制作《新员工指导手册》与《新员工主管指导手册》。
《新员工指导手册》是对新员工而言的，目的是让新员工在短时间内了解公司的概况、各项制度流程、沟通与求助渠道等。具体内容包括：
·公司的基本信息（如公司发展历程、主要行业及产品、组织结构、主要部门介绍、主要管理层人员、企业文化、CEO寄语等）。
·人力资源政策与制度、财务管理制度、IT管理制度。
·员工通讯录。
·入职手续的办理。
·内部沟通与求助渠道。
·新员工常见问题解答。
《新员工主管指导手册》是对新员工主管而言的，目的是让主管知道自己在新员工入职报到及组织融入、胜任工作方面应该做哪些事情。内容包括：
·新员工入职前后的主要困惑及案例。
·新员工入职前的准备（如温馨提醒、邀请参与部门工作之余的活动等，提前进行组织融入）。
·如何做好新员工入职报到工作（如座位安排、文具领取、办公室参观、同事介绍、名片印制等）。
·如何与新员工进行第一次沟通。
·如何为新员工确定试用期绩效目标。
·如何给新员工开展业务知识、业务流程的培训。
·如何给新员工配置导师及导师的职责。
·如何为新员工建立工作沟通网络。
·如何组织新员工答辩。
·如何帮助新员工解决工作、生活中遇到的困难。
二是开展新员工培训，新员工主管及导师培训。
新员工培训之前已例行开展，但可在培训流程和内容上做一些改进。比如邀请几位前期入职的新员工（分别为入职一个月、三个月、六个月的新员工）与新员工座谈，把他们如何熟悉与融入环境、上手工作的经验分享给刚入职的新员工。
新员工主管及导师培训是新增的，主要是通过案例演练的方式，让主管及导师理解新员工的主要困惑，围绕让员工融入环境与胜任工作的目标，掌握需要开展的关键动作，比如业务知识培训、试用期绩效目标沟通、转正答辩等。
三是做好具体运作支撑工作。
包括例行跟踪新员工主管、导师与新员工月度沟通的完成情况（以抽查方式），半年度优秀新员工、优秀导师评选，组织新员工转正答辩等。
QuickWin目标（快赢目标）：
做一个表格模板，需要业务部门和新员工沟通后填写，双方签字确认，里面有“试用期QuickWin目标（建议三项以内）”“衡量标准”“月度进展”“主管月度沟通纪要”等内容。
这个表格内容是需要新员工在转正答辩时进行自我陈述的基础内容，也是业务主管评定其试用期答辩成绩的基础。无论是员工还是主管，都无法推脱他们在新员工试用期中的责任。通过流程与机制，把新员工试用期的绩效目标管理工作有效落地。
发挥新员工力量：
·邀请新员工分享原行业、企业的实践经验，以及以前工作中有借鉴意义的成果和做法，特别是来自标杆企业的新员工更需要深度挖掘。
·请新员工帮忙提供原行业、企业的人才信息，帮助推荐优秀人才，企业可以给予人才推荐奖。
·请新员工推荐以前合作的客户、供应商或其他合作单位的联系信息，这对于对外联系比较多的业务部门（如销售部）更有价值。
·请新员工承担与原工作经验密切相关的项目，比如某员工从事云计算相关的工作，其入职后可以优先从事该领域的工作。
7.绩效目标制定：
其环节包括以下关键动作：
第一，沟通部门业务目标。
·向员工解读本部门的业务目标，并对部门目标进行分解，落实到每个岗位上。
·向员工提出明确的该考核周期的绩效期望。
第二，审核员工绩效目标。
·员工的绩效目标是否体现了公司及部门业务的重点。
·员工的绩效目标是否与其层级、岗位职责相匹配。
·目标设置是否符合SMART原则（Specific——明确的、Measurable——可衡量的、Attainable——可实现性的、Rele-vant——相关的、Time-based——有时限的）。
第三，与员工沟通绩效目标。
·绩效目标是否已经涵盖了岗位的关键职责。
·对绩效目标中的工作重点、优先级、评价标准沟通达成一致。
·对如何完成绩效目标的思路与方法进行沟通。
·对后续审视绩效目标进展的周期与方式进行沟通。
第四，与员工签署绩效目标，形成书面文件，双方各持一份。
8.培训：
“三感三力”（三种感觉和三种力量）。“三感”是指设计感、娱乐感和意义感，“三力”是指故事力、交响力和共情力。
新干部上岗辅导：
一是新干部上岗辅导的目标是让新干部融入新的组织、呈现出自身价值、建立起成功的信心、获得团队成员的支持。
二是关键工作。
·帮助新干部做好定位，并了解组织希望他发挥贡献什么价值、实现发挥什么作用，以及业绩或绩效目标是什么。
·帮助新干部分析其达到组织期望所面临的主要挑战，以及面临的障碍与困难有哪些。
·帮助新干部确定其在短期内在哪些方面可以实现快速成功（QuickWin），并通过行动付诸实施、取得成果。
·帮助新干部认识其团队的现状与问题，通过哪些动作可以凝聚人心、提升士气、赢得支持。
三是参与新干部辅导工作的相关人员。
·集团/事业部经营团队成员：对新干部给予关心，提振他的信心，点拨思路。
·新干部的直接上级：明确新干部的定位与组织期望、绩效目标要求，并确定重点工作、快赢（QuickWin）工作，并对新干部的求助提供支持，帮助其解决一些棘手的问题。
·新干部的前任（或有新干部所在业务领域经验的其他中高层管理者）：介绍在该业务领域克服困难、迎接挑战、取得成功的经验，以及如何做好团队管理。
·HRBP：与新干部保持沟通，及时跟进了解新干部动态，评估其岗位适应情况，帮助其缓解心理压力、建立信心，并整合周边资源帮助其解决面临的棘手问题。
9.业务转型管理者：
三个方面的关键成功领域或关键成功因素：
一是制定与明确组织的战略与发展方向，并让团队成员了解。
二是搭建组织与团队，让组织正常运作，团队成员各司其职，团队士气较好。
三是建立业务的运营管理机制、流程，落实与执行组织的目标。
10.员工激励：
物质激励：
·调薪：拉开调薪幅度的差距，向关键人才重点倾斜，而且关键人才根据排序，调薪的幅度也有差异化；允许调薪幅度100%的人员出现，同时要求部分低绩效人员不调薪。
·奖金：奖金主要来源于绩效，但从奖金包中划出一部分，额外用于需要重点保留与激励的关键人才。
·长期激励：在股票期权等长期激励的分配上，重点加强对关键人才的分配，并和其他员工拉开差距。
非物质激励：
·晋升：在本职系范围内，给予更快、更大幅度的职级、职等晋升，如一般员工平均一年晋升1～2职等，关键员工一年平均晋升可以达到3～4职等。
·干部选拔：把关键人才纳入管理者接班人梯队中，由中高层管理者点对点进行定期沟通辅导，当有管理岗位空缺时优先从关键人才中选拔。对于关键人才中的年轻干部，可以破格提拔。
·增加关键人才的“曝光率”：在公司各层管理例会上，提升关键人才的“曝光率”，并重点审视、评议关键人才的成长与激励。邀请部分优秀的关键人才作为公司各层。管理例会部分议题的旁听人员。
·授权、锻炼、培训的机会：从人、财、事三个方面进行审视，根据岗位性质与特点给予关键人才更多的工作授权；给予关键人才更多轮岗挂职、项目锻炼、内外部培训的机会，提升关键人才的能力。需要注意的是，关键人才管理要因材施教、因人而异，因为关键人才在很多方面是不具有同质性的，每个人都有自己的个性特征和优劣势，根据不同的关键人才，建立不同的人才培养方案，能使得关键人才管理工作事半功倍，使关键人才能够发挥其长处，避其短处，适才适岗。
·荣誉激励：从公司层面及事业部层面，多设一些荣誉奖项及奖品，由公司、事业部一把手在各层级会议上公开颁奖，增强关键人才的荣誉感。
·沟通激励：关心关键人才的工作、生活情况，比如工作压力、身体健康、子女教育等，管理者应定期与其沟通，并给予必要的支持和帮助，让关键人才感受到公司的关心。
11.职业晋升通道之专家路线：
做专业资格认证，如果专业资格认证达到一定级别，职级、职等就有更大的提升空间，因为专业资格认证是职级、职等调整的基础和前提条件，而职级、职等的调整又和你的薪酬水平挂钩。
任职资格怎么申请、怎样认证？评审的内容包括哪些方面呢？
解答：任职资格是先获得部门主管的确认，然后向岗位所对应的专业任职资格小组提出申请，让他们审核材料后，组织专家进行答辩评审，答辩评审通过后则可以获得相应的专业任职资格等级。
关于评审的内容，一般包括在本岗位上的专业价值贡献、专业能力、专业成果、专业影响力四个方面。专业价值贡献是在本职工作上是否达成了应有的绩效、发挥了应有的价值与贡献；专业能力主要是专业技能方面的考察，专业成果是看在本领域的专业成果产出，比如有没有发表相关的文章，有没有制定过本专业的培训教材或者专业的流程、操作指导等；专业影响力就是有没有用自己的专业能力影响周边的人，比如有没有培养出技术水平达到一定程度的专业人员，他的专业任职资格达到多少级，以及有没有参与内部或外部专业协会的工作，成为其中的主要会员，在公司内外产生专业的影响力等。
12.奖金分配节奏分四类：
第一类，季度奖金。针对在项目上的员工，以项目奖金的方式发放。
第二类，半年奖金。针对不在项目上的员工，主要是职能平台上的员工。
第三类，随时激励。从年度奖金里划分出一小部分，分给每个业务部门一定的额度，以奖励券的方式（分成不同面值的金额），业务主管可以随时发放给员工，员工按奖励券的面值申领奖金，会在下一个月的工资中发放。
第四类，年度奖金。到年底看整体公司、各部门的业绩情况，以及根据员工年度的贡献，会有一部分的奖金仍然在年度发放，并根据前期发放情况对不同部门、人员奖金进行一定的调整。
13.环境氛围工程师：
外部生态环境主要是企业的品牌建设，重点是我们的客户、显在和潜在人才、政府相关监管机构、媒体等对企业的认知与评价，具体来说就是品牌的知名度与美誉度。当然，对HRBP来说，最应该关注的是雇主品牌的建设。具体来说HRBP就是做好与政府劳工部门、高校、各类人才中介与媒体等的关系维护，以及管理好外部人才对公司的认知，让相关方觉得集团是一个好雇主。
组织氛围建设活动要更加关注生活、关注个体，以下是一些具体的案例：
·“模范家属”：年度评选，让员工的丈夫、妻子或父母从幕后走到台前来，感谢他们在背后的默默付出。
·“和睦家庭”：年度评选，夫妻俩共同经历风雨，相互理解与支持，保持恩爱和睦。
·“幸福秘诀”：讲座，邀请婚恋专家以及幸福家庭来分享幸福的秘诀。
·“FamilyDay”：请员工家属走进公司，了解员工实际的工作环境、就餐环境等。
·“优秀子女教育”：请培养出优秀子女的父母来分享教育的经验。
·“单身男女派对”：公司业余活动协会组织内外部的单身男女派对，帮助单身员工尽快“脱单”。
·“健康十分钟”：每天在公司里播放十分钟音乐，让大家动起来舒缓筋骨，增进健康。
·“怦然心动”：团队内每人准备一份礼物，然后大家在一起以抽签的方式领取礼物，给自己、给别人一个意外惊喜。
·“天使的关怀”：每人自己选取一位同事，自己充当“天使”，每天悄悄地做一件让对方感动的事情，持续一周。一周后，部门内请该同事猜“天使”是哪位，并公布真正的“天使”。
·“我爱暴走”：员工自己组团，用“微信运动”管理，每天完成若干步数的运动。公司对给坚持连续完成1个月、3个月、半年、1年的团队颁发不同的奖项。
14.HRBP的自我价值呈现：
对HRBP来说，就是某项有明确目标与计划，过程做得很深、很透，结果很有成效的工作，这就是你的‘爆款’。
如何打造爆款？这就要求自己把一两件工作做到极致，不仅在专业方面，还要在业务的感知上做得很好。对于爆款，应该系统、全面、深度、端到端地思考，确保从头到尾都有完整的解决方案。
HRBP特别需要关注工作的有效性，这个有效性是对公司战略落地、业务价值、管理者与员工的积极改变而言的。
卓有成效的管理者必须在思想上养成五项习惯，同样适用于HRBP：
一是有效的HRBP知道时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，善用有限的时间。
二是有效的HRBP重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会先问自己：“别人期望我做出什么成果？”
三是有效的HRBP善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做自己想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
四是有效的HRBP集中精力于少数重要的领域。在少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道要事第一，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则会一事无成。
五是有效的HRBP必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
～上述就是HRBP卓有成效的要素。
15.绩效表现不错的HRBP：
往往能够主动与本部门的业务主管定期沟通与讨论他们对HRBP的工作期望，沟通的内容包括以下问题：
·您认为业务战略的落地，哪些部分是需要HRBP来支撑其落地的？
·您认为目前业务的痛点是什么？从人力资源的角度，您认为我们做哪些事情可以帮助您解决这些痛点？
·为了构建3～5年的业务竞争优势，我们有哪些组织能力是缺失的？其中有哪些组织能力是HRBP能够帮助您构建的？
·您还希望HRBP给您提供哪些价值？
16.对HRBP工作成果的衡量指标：
包括组织的人才满足率、人力资本投资回报率、客户满意度、经营的结果。这些指标已经与过去衡量的招聘完成率、人员离职率、绩效管理覆盖率、培训覆盖率、员工满意度等传统指标有着显著区别，而走向更加关注组织的成果、给客户创造的价值、人力资源的投入产出效益，建立人力资源与企业经营成果的关联性。
17.HRBP工作的抓手：
即抓好管理者的人员管理工作，使他们的人员管理动作更规范、更高效、更有效。
HRBP应成为一线管理者的HR教练，让管理者承担起人员管理的责任，帮助管理者提升人员管理的意识与能力。这是HRBP迫切需要建立的角色认知。
HRBP三板斧：
Connection（连接）：要主动与业务主管产生连接，要与他们有共同语言，并琢磨他们经常在想什么，他们感觉最“痛”的是什么，能够把他们关心的事情搞定。这就需要HRBP不断沟通，把准业务主管的脉，从而形成自己的工作思路。前期馨菊就是因为没有主动与业务主管连接，导致不知道他们的需求，自己的影响力也越来越小。
Keytasks（抓重点工作）：抓住对业务真正有价值的工作，不要面面俱到，少就是多，要在少而重要的事情上取得显著突破，才能体现出自己的核心价值。哲涛又和馨菊讲了“打造爆款”的道理。
Solution（解决方案）：要给业务主管提供HR解决方案，而不是听主管说什么就做什么，要有自己的观点与思路，要从分析痛点和根本原因入手，提出综合性的解决方案，帮助业务主管解决最关心的问题。
18.每天问自己五个问题：
一是有没有聚焦客户；二是有没有倾听客户；三是有没有与客户有效沟通；四是有没有与客户间建起桥梁；五是有没有给客户创造价值。
19.要学会用数据说话：
不仅包括人力资源的数据，还要逐步在业务数据与人力资源数据之间架起桥梁，有数据才能在与业务部门沟通中有对话权，有数据才能呈现出价值。
20.从上到下打通：
就是做一件事情，你要把自己的高度不断往上延伸，高耸入云，直通到天，具体就是指‘上到战略’；而往下延伸就是要把根扎得尽量深，深到地极，具体就是指了解基层的岗位职责是什么、业务流程的每一步是什么样的。往上是‘接天气’，往下就是‘接地气’，这样就是从上到下打通了。
“至于‘一通则百通’，就是把一件事情钻研透了，其他事情也触类旁通，因为其中内在逻辑、知识与方法的应用都是共通的。虽然我只专注在财务领域发展，但是我把财务做到了上与公司战略连接，下与底层业务连接，涉及公司业务的方方面面。从财务扩展开来的过程中，每遇到一个新的业务领域，我都会下苦功夫去弄懂、弄透，日积月累才达到今天的程度，所谓‘冰冻三尺，非一日之寒’啊。
附书单：
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