以下文章来源于CEO的辩证与平衡思维 ，作者孙晓平
Who：一名专注管理咨询十几年的顾问+一家咨询公司的CEO
what：企业经营管理有很多看似矛盾对立的目标，真正优秀的CEO和管理者可以做到矛盾的辩证统一和平衡共存。我将用标杆企业和真实的咨询案例为大家一一解读这些高维的思维方式
我在《战略与年度规划》课程中总结了这样一句话：战略的要义是取舍，取舍的精髓就是平衡。有一次一位学员问我：取舍和平衡难道听起来不是矛盾的吗？取舍是告诉我们要聚焦和舍弃，而平衡似乎又是让我们都得考虑和兼顾。
作为CEO或高管，不知道你会怎么理解这句话，我个人最终的解读结论留到文末揭晓，我们来对这句话进行进一步地剖析。
战略的要义是取舍
什么是战略？战略就是基于客户定位的差异化取舍，有所为有所不为，有所不为而后有为。说的简单点，就是关于三个问题的答案：
谁是你的目标客户？
目标客户有哪些画像特征？
你重点满足他们身上的哪部分价值诉求？
德鲁克说过企业的唯一目的是创造客户，CEO和高管要时刻保持由外向内的视角，从市场和客户出发，结合自身的产品和能力优势，不断澄清关于谁是客户、客户画像和价值诉求这三个问题并充分地达成共识。
我们以Keep来举例，这段时间疫情导致的自我隔离让我又重新用起来这款移动健身App。Keep自2015年成立，三年时间用户数超越竞争对手成为行业老大，截止2019年底，五年时间用户突破两亿。
那让Keep成功的战略是什么样的？也就是关于客户定位的三个问题Keep是如何思考和回答的？
第一，谁是客户。作为健身类App，当然有健身需求的消费者就是它的客户，但如果只是想到这一个笼统的回答恐怕还是不够，因为有健身需求的消费者也分很多种，比如专业的健身教练、有钱的明星模特富二代等等，那Keep最后聚焦取舍的客户不是这两类，而是年轻、小白的普通健身用户。
第二，客户画像特征。围绕年轻、小白的普通健身用户，Keep进一步思考这些客户有什么样的画像特征或者痛点，可能包括以下：
🔑 25-40岁年龄段
🔑 工薪阶层，嫌健身房贵
🔑 不了解专业的健身知识
🔑 想健身但有时间和空间的限制
🔑 难以坚持健身运动
🔑 有边健身边互动社交的心理需求
第三，客户价值诉求。想清楚客户是谁和客户画像特征后，还有一个涉及到取舍的问题，就是重点满足客户哪些价值诉求，因为一个企业的资源是有限的，而客户通常又都比较贪婪，因此，企业不可能满足某类客户身上的所有诉求，比如说客户希望价格低、品质好、功能全、方便快捷、随时响应服务、有品牌保障等等，这些诉求往往有的时候又是矛盾的。比如说同样是包包，Gucci满足的是客户关于品牌的价值诉求，而山寨包包主要满足的是客户对性价比的价值诉求。
那Keep重点满足客户什么样的诉求呢？可能是简单便捷、系统专业、成就感三个方面，而这三个价值诉求是结合目标客户的关键画像特征所设计的。
当CEO和管理层把这三个问题想清楚想透之后，关于营销、产品、内部运作等管理的策略和举措才有可能做到有的放矢、力出一孔。因为所有的管理策略、举措和动作都是在花费人、财、物资源，这些资源的投入能否产生最大的价值，就在于所有这些事情能否支撑更高效地创造和满足客户。
还是以Keep来举例，因为想清楚了目标客户、客户特征和价值诉求三个问题，那接下来就能够实施更精准地营销和获客推广、能够更明确地指导App功能和健身内容产品的规划与设计，能够更有效地创新如何给用户提供健身效果数据反馈、社交互动和排名等产品功能等等。
上面我觉得是C端客户的案例，有些企业的目标客户是B端企业，B端企业同样也适用这三个问题的思考，甚至某种程度上对这三个问题的思考更重要，因为B端客户的获客和维持成本更高。
因此，借用定位理论里面的一句话，企业要聚焦定位，占领客户心智，才能走得更远。
取舍的精髓是平衡
从战略和客户定位的角度来看，企业一定要聚焦和取舍，这样才能占领客户心智，提高品牌认知，也才能让企业资源的投放更加精准高效。还是那句话：有所为有所不为，有所不为而后有为。
但光有短期从战略和客户视角上的聚焦取舍还不够，甚至在变化频繁的外部环境下可能有风险，企业的长期可持续发展更多地要依赖组织能力。因此，除了战略和外部客户层面的取舍之外，还需要在内部管理层面有长远的平衡思维，重点包括以下几个方面的平衡：
No.1 短期财务业绩和长期组织能力提升的平衡。
对于CEO来看，实现财务业绩目标很重要，但我们也要不断反思在实现业绩过程中，我们的组织能力有没有提升，我们的人力资源效能有没有提升，因为这更能证明企业是不是良性健康的发展、能不能应对外部行业的变化和不确定性。
阿里巴巴强大的组织能力是我们公认和羡慕的，在阿里有个词叫“借假修真”，短期业绩是“假”，在实现业绩过程中修炼组织和人员的成长是“真”。
No.2 外部客户满足与内部人员成长的平衡
我们都知道华为有“以客户为中心”和“以奋斗者为本”，我不知道有没有人对这两点谁先谁后、哪个更重要的疑问。我个人理解，这两点是平衡和统一的，缺一不可。如果光以客户为中心，过程中甚至导致长期让奋斗者受损，那以客户为中心也很难维持；同意，如果光说以奋斗者为本，奋斗者的定义和价值判断恐怕也会扭曲。
在有些企业，比如我们咨询公司，外部客户的满足有的时候可能跟内部人员成长是矛盾的，这个时候需要的不是取舍，因为舍任何一方都会带来问题，而是要做好平衡。
No.3 当下运营效率与未来创新的平衡
在上一篇文章中，我们聊到过这个话题。大部分人的理解是追求效率就是要流程化、标准化、信息化，这和创新好像是矛盾对立的，但优秀的CEO是将效率和创新融合的，高效率是创新的基础，因为这样可以有更多的资源精力投入到创新中，而创新又是推动组织效率上一个新台阶的第二曲线，而且创新本身也需要流程机制来保证高效的结果产出，而不是漫无目的地试错。
我的结论：
通过上面的分析论证大家可能已经明白我想表达的意思，也大概明白文章开头提到的看似矛盾冲突的概念如何解读。我想如果改成下面这样表述，是不是更贴切？
战略的本质是取舍、管理的精髓是平衡
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