昨天辅导一个新员工，之前员工经常在日报里面反馈说自己的业务能力不过关、产品能力不过关，一开始写这个问题会感觉员工对自己反省能力很强，但反馈多了，却没有看到一点变化，便开始会质疑员工的执行力。于是昨天便针对员工进行了绩效面谈。
做一下自我反省，前期确实是将员工进行了放养，当时是认为员工会凭借自己的主观能动性做提升，毕竟刚毕业大学生有拼劲。但恰恰相反，一件事情一旦你不去主动干预时，事情便会往反方向进行发展。因此这次面谈的重点并不是吊人，而要在员工将放任变成习惯前，主动干预、主动辅导、帮助员工成长。
具体怎么做呢？我算借鉴OKR的方法，为员工设定目标。但因为她是新人，因此不能说给一个目标后，让他自己想方案，你需要和他一起指定计划，同时还需要做过程监督。中间就出现了一通有意思的对话：
——你这周想要做哪方面的能力提升？
——我打算提升自己业务能力。
——你打算怎么提升？
——暂时还没想好
——那你想象中的具备业务能力是怎样的呢？
——嗯。。应该是能清晰的知道每个模块是怎么关联的吧？
——是的，能用笔画一画出来吗？大概的
——我还是有点想不出来，我先回去想想再回复你可以吗？
——没事，你就随手画画，想象是怎么的就画成怎样
在我的逼迫之下，这位同学唯唯诺诺、草草的花了几个角色，中间连了几根线。基于这张图，顺着他的思路，我才开始告诉他业务流程图应该是怎么画的，帮她补齐整体的框架。然后明确整体业务框架需要包括：用户诉求、业务现状、问题归纳三个部分。在画完之后，明显能感觉他对“业务能力”有了一个相对具象的认知。同时，因为预估到这个事情还比较难，在明确优先完成用户诉求后，约定第二天也就是今天要和他过下他完成的框架、以及用户诉求部分。
那在今天和这位同学对框架的时候，明显能感觉在对话的过程中，明显能感觉她说话的底气提升了。应该确实是对业务有思考，同时框架的梳理也超过了我的预期。这个时候，再和他明确后面的安排时，明显能感觉遇到的阻力也更小，相对也更靠谱了许多。
所以很多时候，员工的管理、业务的规划，我们不能仅停留在脑海里面，认为我已经想好了。但事实上很多细节、你不具象化之后是很难想想的到。好记性不如烂笔头，并不是质疑你的记忆能力，而是希望能调动你的视觉、肢体动作、大脑一起来帮助你想问题，提升你解决问题的效率。
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