[ 编者注：电信管理论坛（TM Forum）的研究洞察，探讨了电信运营商改善客户体验和数字化转型面临的问题以及必要性。我们经过编译，分享给大家。]
整体情况
通信服务提供商（CSP）经营的是面向客户的业务，为客户提供服务，所以不言而喻，他们是以客户为中心的。对吧？他们有几十年的运营历史，并产生了大量关于客户的数据，所以显然他们知道客户想要什么。不是吗？
是，也不是。每个 CSP 自然都会关注客户体验，但随着交互越来越数字化，运营商却难以跟上步伐。谷歌、亚马逊和 Facebook 等超大规模数字原生企业产生了至关重要的影响。这些组织从一开始就了解客户互动的每一个方面，并从中获利，是数据驱动客户体验的典范。
运营商希望提供同样丰富个性化和情境化的体验，因为他们相信这样做将为业务带来价值，无论是增加客户支出还是减少客户流失。这种对更好客户体验的追求，与一个更大的结构性转变密切相关：数字化转型。TM Forum 对数字化转型驱动力的研究一致表明，提高以客户为中心的能力位居榜首。
面临的挑战
然而，改善客户体验的项目，就像更广泛的转型项目一样，并不容易执行。客户在运营商的旅程包括：从购买前的研究到产品选择和上手，再到网络性能、客户关系管理、留存或流失等。在每一个阶段，都会产生有价值的数据，这些数据是完善个性化和情境化的原材料。
为了使这些关于客户的丰富数据具有价值，它们必须能够实时或近乎实时地被读取访问，而且运营商也必须根据这些数据采取行动，构建其组织结构，并在文化上进行调整，优先考虑支撑这些目标的流程和行为。
我们为编写本报告而对运营商进行的采访显示，虽然他们正在取得进展，但是，通过数字化转型来提高以客户为中心的宏伟目标，与日常运营的现实情况之间，持续存在紧张关系。
通过本报告，你将了解到：
为什么改善客户体验很重要
运营商在开发数字客户体验时面临的挑战
运营商为克服挑战必须采取的步骤
运营商可以从数字原生企业和成功提高以客户为中心的同行那里学到什么？
你的体验如何？
客户体验很重要。客户互动专家 Thunderhead 和研究公司 Populus 公布的数据说明了正面和负面客户体验的影响。例如，虽然近 90% 的消费者对记得他们以前的互动的公司有更高的评价，但其中有四分之一的消费者在一次糟糕的体验后就会更换供应商。
客户满意度的重要性
一些运营商报告说，客户满意度和商业业绩之间存在明显的相关性。
沙特电信公司（STC）企业卓越客户体验总经理艾哈迈德-加拉维（Ahmed Gharawi）说：“与那些看起来不太满意的客户相比，在 NPS（净推荐得分）和 CSAT（客户满意度）等客户体验衡量标准上得分最高的客户业务绩效不断提高，反映在更快的销售增长上。”
然而，作为一个行业，电信在客户满意度方面并没有很高的声誉。根据 2016 年客户衡量 NPS 基准年度调查，电信行业的 NPS 为 27，远低于跨行业平均 44。
英国客户服务协会（Institute of Customer Service）编制的 2018 年英国市场数据也描绘了类似的情况。2018 年英国客户满意度指数中，电信和媒体在 13 个行业的客户满意度中排名第 12 位。而在客户满意度排名前 50 的英国品牌中，只有两家来自电信行业：英国最大杂货商和零售商乐购的子公司乐购移动（Tesco Mobile）以及西班牙电信旗下的 GiffGaff。
这两个品牌都是相对年轻的移动虚拟网络运营商（Mobile Virtual Network Operators，MVNOs），而不是成熟的 CSP。Tesco Mobile 是一个高度差异化和以社区为中心的品牌，目标群体是具有成本意识和普遍精通技术的年轻人，而 GiffGaff 则通过一个使用率很高的论坛，奖励其“会员”解决彼此的客户服务问题。
做还是不做数字化？
谷歌、Facebook、亚马逊和 Netflix 等超大规模的数字原生厂商已经定义了新的客户体验理想。对于一个拥有 Netflix 应用的 Android 电视、装载 Gmail、亚马逊和 Facebook 应用的 Pixel 智能手机、运行这四种应用的 Chromebook 以及连接 Spotify 账户的 Google Home 音箱的消费者来说，至少在访问和运行服务方面，客户体验可以接近于无缝。
然而，客户关系的管理是不同的。毕竟，消费者与谷歌的客服人员交谈的频率有多高？电信运营商必须决定是想要提供真正整合的全渠道客户体验，还是想要向全数字化体验迁移，后者在成本效率方面很有吸引力。
客户希望与人接触
IMI Mobile 的《数字消费者互动报告》显示，在与运营商互动时，语音仍然是绝大多数消费者最喜欢的选择。当被问及最后一次与服务提供商联系的方式时，71.4% 的受访者表示是通过语音通话。
同时 2018 年英国客户满意度指数的数据显示，对于电信服务商客户来说，人与人之间的接触仍然很重要。对客户服务提出最多的改进要求是 “更容易联系到合适的人帮助我”。
改变的动力
虽然客户可能喜欢使用数字渠道与运营商进行大部分互动，但当出现问题时，他们会寻求人工响应。然而，英国移动虚拟网络运营商 GiffGaff 的客户满意度排名很高，该公司将大部分客户互动工作外包给自己的消费者社区，这表明可以激励客户使用成本较低的管理方案。
此外，IMI Mobile 的报告显示，客户往往更愿意使用非语音渠道，但缺乏及时的回复让人望而却步：58% 的受访者乐于使用聊天机器人，如果它能带来更高效的回复；78% 的受访者乐于使用消息渠道，只要他们的询问得到简单的确认。
为什么提升客户体验这么难？
电信是一个处于转型和颠覆中的行业。
TM Forum 对 170 多名运营商高管进行的“数字转型追踪（DTT）”调查，着眼于数字转型的障碍，其中许多障碍也是改善客户体验的障碍。在调查中，缺乏远见、缺乏管理层的支持和文化问题始终是首要问题。
本报告所采访的高管证实了这些挑战的严重性，并解释了为什么难以应对。他们指出了四个主要问题：
惯性
将效率置于增长之上
缺乏跨部门的协作
领导的失败
下文概述了与创造和提供更好的客户体验有关的常见挫折（引文已匿名，以便消息来源自由发言）。
惯性
运营需求可能与关注重大和广泛变化的项目发生冲突。打破现有的行为周期是很困难的，特别是最终客户认为这种行为是可取的。
正如移动运营商发现自己多年来不得不维持昂贵的手机补贴（往往违背他们的偏好），如今他们很难改变消费者对价值和/或良好客户体验的看法。一位高级经理解释说：
“在我们的市场上，提高客户忠诚度的主要方法是降低服务成本，扩大服务套餐的规模。我没有看到任何其他途径的证据。”
将效率置于增长之上
大多数通信服务提供商在竞争激烈的市场中运营。与追求新的、未经验证的收入增长方式相比，削减成本往往被认为是改善财务业绩的快速途径。在我们的调查中，65% 的受访者认为运营效率是数字转型的驱动力，但只有 50% 的受访者认为新市场和现有市场存在增长机会。
客户体验的任何“改善”都可以从两个角度来看待。例如，自动化程度的提高可能会减少对呼叫中心员工的需求，同时也有助于运营商更有效地预测客户流失率或提供服务的时间，但这并不一定意味着一个结果会因另一个结果而发生。一位资深的客户体验经理也认同这一观点。
“我们的首要任务是降低成本，提高内部效率。我们计划继续关注以客户为中心，但我们需要看到以客户为中心和效率之间的平衡。”
缺乏跨部门协作
通信服务提供商组织在职能、客户数据所有权和员工心态等方面的孤岛性质，是广泛的转型计划的重大障碍。客户可能因为网络体验不佳而联系运营商投诉，但如果处理投诉的团队员工没有访问网络性能数据的权限，他们将无法完全协助客户。
在 DTT 调查的回复中，“孤岛（silo）”一词频频出现，运营商多次表示希望“减少部门孤岛，主动建立跨部门团队”、“组织更加统一，有共同的目标和思路”、加强沟通。
一位高级管理人员指出，缺乏合作激励措施可以说明问题：
“员工没有动力是因为管理层没有激励他们。所以，即使你能把热情的人聚集在一起，即使他们成功了，也不会给他们带来任何好处。”
领导力不足
另一个问题是，高级管理层与负责客户体验相关职能日常运营的员工之间缺乏有效沟通。安永进行的一项调查发现，通信服务提供商有共同的战略目标，其中最主要的是数字化转型、改善客户体验和成本控制/业务效率，这些目标是由高级管理层制定和传达的。然而，这些高管人员倾向于专注战术目标。
接受安永调查的受访者表示，不关注战略目标是成功的重要障碍，还有遗留的 IT 系统、缺乏数字技能和预算限制等原因。事实上，84% 的人说他们的组织需要更加强调长期目标。这表明，既定目标与实际追求这些目标之间存在着紧张关系。正如一位客户体验管理专家解释的那样：
“在这样的组织中，很难说服高层管理人员相信（改善客户体验等项目）的好处。这是一个意识问题，需要自上而下地进行。管理层需要激励员工。”
向领先者学习
通信服务提供商（CSP）可以从同行那里学习，他们正在积极推动变革，并希望在此过程中改变行业。我们采访了全球不同地区的三家运营商——中国联通（China Unicom）、沙特电信公司（Saudi Telecom Company，STC）和法国运营商 Orange 的一线员工，以获得第一手资料。
变化来自于上层
高级管理人员掌握着成功转型的关键，这听起来似乎是显而易见的，但当普通员工感到高管和员工之间的沟通有限或无效时，领导层就没有做好自己的工作。
大多数 CSP 都是等级森严的组织。事实上，在我们的调查中，有一半的 CSP 和供应商受访者认为 CSP 是等级制的，而只有 12% 的 CSP 和 5% 的供应商认为它们是创新和冒险的。
在一个等级森严的组织中，高级管理层通过传达一种愿景来创造变革，然后以严格和谨慎的方式加以实施。为了提高创新能力，领导者必须以扁平的组织结构取代这种等级制的做法。
沙特电信和中国联通正在实施管理驱动的企业文化转变，以实现数据驱动、个性化和情境化的客户体验。例如，在沙特电信公司，所有员工都被激励去改善客户体验。
“从高层开始，沙特电信公司重新制定了围绕客户待遇和员工能力的核心价值观，”企业卓越客户体验总经理艾哈迈德-加拉维说，“我们的目标是建立一种企业文化，让员工以客户的最佳利益为重，并感到自己有能力在客户满意方面发挥作用。为了这个目标，从高管到一线员工，所有员工的绩效管理中都引入了客户体验相关内容。”
在中国联通发生了一个比较戏剧性的转变，源于 2017 年由阿里巴巴、腾讯、滴滴出行等 12 家中国数字原生企业组成的集团对它进行了 120 亿美元的投资。据中国联通旗下联通大数据有限公司高级市场总监介绍，目前投资方在联通董事会中有 3 个席位，成员活跃且影响力大。
“这些都是开创性的改革。让（这些公司）进入我们的董事会，表明我们的高层管理层非常开放，”这位总监说，“这对许多运营商都是一个挑战；对我们来说也是一个挑战。但我们必须以客户为中心，必须创新。要想创新，你必须要有开放的心态。”
KPI 比变革的概念更有说服力
人们可能倾向于用概念性和感性的术语来定义广泛的转型项目。“更好的客户体验”当然是可取的和值得称赞的，但它的真正含义是什么？另外，用“大型和全面的转型项目”之类的词语来表述目标，可能会让管理层和更广泛的组织望而生畏，甚至适得其反。
运营商需要专注于硬的财务 KPI 指标，比如增加收入或减少流失。毕竟，这些都是企业期望的经营成果，也是高管们有望全力以赴追求的成果。
沙特电信和中国联通都表示，客户体验和业务改进之间的关系是其新理念的核心原则。Orange 的企业业务和 IT 数字化转型架构师阿诺德·布登伯格（Arnold Buddenberg）对此表示赞同，他解释说，在传达改善客户体验的需求时，关注财务成果是必不可少的。
布登伯格利用 Thunderhead 研究得出的负面体验数据，建立了一个年收入 100 亿欧元、3000 万客户的运营商模型，重点关注 10% 的基础客户群，每年客单价 333 欧元。在这种情况下，糟糕的客户体验会导致放弃购买和客户流失，从而使几乎 6% 的年收入（约 6 亿欧元）面临风险。
孤立的衡量标准是无效的
Sigma Systems 对运营商进行的一项调查，对 KPI 相关的矛盾观点提出了有趣的见解。对参与推出新产品和服务的员工（而不是技术或 IT 部门工作的员工）进行调查发现，只有 15% 的人认为运营商的新产品上市时间“太长”。但是，近 90% 的受访者表示，缩短上市时间可以使年营收增加 1% 至 1.5%。
孤立地判断上市时间这样的指标，与判断它与收入等核心 KPI 挂钩是有区别的。单独看上市时间，我们会认为情况并不严重，但是如果缩短上市时间可以将年收入这样的核心 KPI 提高这么多，那么就说明上市时间肯定是太长了。这就是一个很好的提高业绩的例子。
同样，Sigma 发现，只有 28% 的受访者认为产品创造“没有得到很好的管理”，但 78% 的受访者表示他们目前的系统和流程无法“毫无挑战地定义新产品”。
在全公司范围内共享客户数据至关重要
沙特电信和中国联通强调在整个业务中共享所有可用客户数据的重要性。正如沙特电信的艾哈迈德-加拉维指出的，“最好的电信公司拥有 360 度的实时客户视图，并使用 API 跨部门共享相同的快照。”
然而，为完成这项艰巨任务创造环境需要时间。早期，沙特电信和中国联通选择创建独立的数据部门。
“数据是组织各级决策的基础。成立一个独立的专门部门，目的是管理数据政策、使用和高级分析，”加拉维解释道，“这使公司内的所有利益相关者能够协作，并利用数据进行多个业务决策。随着机器学习和人工智能（AI）应用的增加，高级数据分析已成为数据科学的核心流，来提高以客户为中心的地位。”
在中国联通，早在 2012 年就决定建立中央数据部门。之后花了三年时间，基本流程才建立起来，实现了数据聚合的自动化。该公司的中央大数据平台是在 2014 年建成的，但四年后，公司仍在努力使所有所需数据在联通内部得到利用。该项目计划于 2020 年完成，同时实现所有 IT 系统的集中化（对于覆盖广阔的地域，拥有多个区域性业务的运营商来说，这是一个重大挑战）。
衡量联通公司集中化成功与否，最重要的 KPI 或许是 IT 集中化完成的程度，与集中可用的所有数据的百分比。
数据可以识别出哪些客户会做出反应
涉及企业结构根本转变的颠覆性转型是可取的，但起步难、执行耗时长、不保证成功。运营商需要打好自己能打赢的仗。
通过从关注单一产品或客户子集开始，运营商可以实施对客户体验的改进，并衡量结果。移动解决方案提供商 Mahindra Comviva 的副总裁兼客户价值主管 Amit Sanyal 建议运营商应该牢记两个重要的实际情况。
不管客户体验如何改善，一些客户还是会流失
有些人既不会改变他们的行为，也不会增加他们的支出
因此，他认为，运营商应该利用其掌握的大量客户数据，确定哪些客户最有可能对客户体验的改善做出积极的反应。针对这部分客户群，运营商最有机会推动最至关重要的财务 KPI 上升。
正如沙特电信的加拉维解释的那样，在净推荐分数（NPS）和客户满意度（CSAT）指标上得分最高的客户一直表现出较快的销售增长。沙特电信已经实施了一项政策，通过该政策，这些客户将被挑选出来，享受更高水平的客户服务。
“我们持续跟踪客户体验指标，并建立了一种与企业业绩紧密而直接的联系，”加拉维说，“为了增强这种相关性，我们直接接触（在客户体验指标中得分最高的客户），当我们努力让他们满意时，我们注意到对他们的业务表现产生了积极影响。”
与此同时，麦肯锡指出，一家未具名的运营商通过向客户提供情境化的产品和服务来减少客户流失，也就是说，根据客户的具体需求定制产品，解决他们更换运营商的动机。该运营商发现，其 2% 的客户在三个月内流失的可能性为 48%。相比之下，整个流失客户基数为 5%。
该公司对这 2% 的客户进行了细分，并相应地提供情境化的服务。由于采取了有针对性的方法，这一群体的流失率下降了 15%，推广成本降低了 40%。
与数字原生公司合作是个好策略
中国联通目前有多家超大规模的数字原生公司坐镇董事会，其推动的合作深度非同寻常。它的经验为平台方式如何成功提供了有益的借鉴。联通已经建立了专门的跨公司团队，将新产品推向市场，该公司渴望与互联网公司合作带来的“技术和竞争优势”。
联通与数字原生厂商的合作是建立在互惠互利的基础上的。互联网公司需要获得网络能力和运营商客户群，而联通则需要这些合作关系带来的软件和客户体验专业知识和技能，以实现数字化转型。其他服务商可以借鉴中国联通的经验，以及保持“开放心态”。
付诸实践
消费者对客户体验的期望已经改变。新一代互联网上诞生的数字原生公司为详细了解客户而规划和建立，旨在改善服务的吸收和设计，这已经提高了标准。通信服务提供商核心服务的价值从未受到质疑，但如果他们希望在与客户的关系中保留有意义的利益，他们提供的客户体验必须越来越像数字原生公司。这需要对流程进行漫长的转型，有时肯定会感到不舒服。然而，如果通信服务商要参与到数字经济的第一线，转型是必不可少的。以下是他们现在可以采取的步骤。
让客户体验真正成为头等大事
以客户为中心必须从组织的最高层开始，并逐渐普及。员工和管理层之间的隔阂似乎是造成重大挫折的一个原因。当员工觉得有必要说服高层管理人员了解客户体验的重要性时，管理层当然有责任认识到变革的必要性，并制定议程。应该激励所有员工对客户体验产生积极影响。
使用 KPI 指标来衡量结果
改变常常是不舒服的，转型性的变革会让人感到难以承受。转型计划应该与可衡量的具体业务目标挂钩，帮助运营商了解能够带来的实际利益，并使这个过程看起来不那么令人生畏。这也将有助于说服高级管理层相信这种变革的价值。
鼓励创新
虽然管理层必须发挥领导作用，但这种领导能力的一个重要部分是解放员工，让员工自由地接受风险和主动创新。运营商必须打破阻碍合作和进步的内部组织结构。集中化的数据部门必不可少，它负责监督来自整个企业数据的收集、处理和可访问性。
超越业务范围
没有一个组织能解决所有问题。通信服务商必须将自身运营中引入的协作流程外部化，并与创新的第三方合作，创造新的服务和模式，让客户满意。伙伴关系和第三方支持是成功的基础，可以帮助改善客户对运营商提供的服务体验。
首先关注响应客户
并不是每个客户都会对体验的改善做出积极的反应。通信服务商应确定那些最有可能作出反应的客户，并将其作为首要任务。
要有长远的眼光
无论是客户体验还是更广泛的业务，转型变革都需要时间。从有限的、有针对性的活动开始，可能会较快带来成果，但运营商必须为更广泛的计划做好准备，因为这些计划需要十年以上的时间才能完成。
数字化的新世界
如果说今天，数字化转型已成为常态，而不是例外，未免有些轻描淡写。这对于全球电信领域尤其如此，毫无疑问，它正面临着挑战的时代。
今天，运营商的业务特点是收入迅速萎缩，利润率微薄，竞争边界不断变化。由于新的通信渠道的出现，语音和短信等核心业务已经萎缩到只剩下以前的影子。
本报告的目的是研究数字化可能对运营商的业务产生影响的各个方面。从广义上讲，我们探讨了数字化是如何实现信息在全球电信运营商网络中流动的模式转变，当然，这一切都在为新业务的出现打下坚实的基础。
TM Forum 的“数字化转型追踪”调查发现，大多数运营商仍处于利用数字化能力的早期阶段。但如果他们真正想改善客户体验，就需要更快行动。
数字加速实现个性化
有趣的是，在客户体验管理（CXM）领域，专家们认为“数字加速”这一术语更为贴切。这就是为什么运营商能够整合类似的接触点（例如基于 web 和应用程序）来提供统一的体验。换言之，应用程序将根据客户在网络上的行为进行调整。
更进一步，数字加速意味着所有发送给客户的通信也将发生变化。更具体地说，基于推送的沟通将稳步让位于个性化体验。然而，尽管如此，必须首先解决几个挑战。制定短期增值目标是关键。请记住，通过快速推动变革，同时进行小规模投资，就可以实现数字化加速。
随着数字化的盛行，玩家们也在相应地改变他们的策略。简单地说，与客户交互的过程被简化，变得更加互动。当然，新时代的技术，如人工智能、个性化和推荐引擎等也有很大作用。客户能够以精简的方式获取（并被提供）相关的个性化内容。显然，这是一个双赢的局面。
改善销售和分销网络
与此同时，数字化也意味着运营商有一技之长，尤其是在现有的销售和分销（S&D）网络方面。为了跟上新时代数字环境的步伐，必须对现有的销售和分销环境进行彻底改造。新时代的 S&D 网络通常包括服务提供商、消费者、以企业为中心的销售模块和服务模式。
必须优先考虑数据货币化
最后但并非最不重要的一点是，数据货币化现在和将来都是一个优先事项。无论从何种目的来看，数字化都对电讯领域造成了重大破坏。运营商现在的底线是变得更加灵活和敏捷，并利用数字机会。这些玩家应该全力以赴，利用不断增长的数字互动机会来获得盈利。
运营商需要从批量短信提供者转型到全渠道平台，致力于超越传统服务，即语音、信息、数据和视频，成为综合数字服务提供商。这样才能创造新的收入来源，提高利润率，消除企业和客户之间的数字鸿沟。
毫无疑问，数字化确实有望带来重大转型，但也有一些挑战需要克服。简而言之，这些挑战包括（但不限于）与数据和安全有关的新风险、不断变化的客户期望、有效货币化的障碍等。尽管如此，运营商仍在不畏艰难地使用数字技术来创造更美好的明天。毕竟，在这个全新的数字世界中，还有什么比这更好的准备呢？
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