图片来源于网络

1+1=2，这是再浅显不过的道理。而放在组织里，一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团，往往卓有成效的组织发展公式是1+1＞2，这也本应是团队的力量。

而事实上，我们很多组织里实际的公式是1+1＜2。多年的市场竞争环境告诉我们，单打独斗肯定是不行的，而如何发挥团队力量，实现真正卓有成效的组织发展，却成为了当今企业竞争的核心竞争力。理所应当的道理，却成为了困扰无数企业雇主的难题。

经过十余载的职场摸爬滚打，我总结出了以下影响组织效能的4个因素，并分别就每个因素产生的原因进行分析，浅陋拙见，仅供参考。

因素一：鞭打快牛

如果你有十头牛，最卖力，干活最勤快的却只有1-2头，为了更快干完地里的活，你会怎么做？

绝大多数的人会选择鞭打快牛，是因为自己能够花费更少的投入，更快速的产出当下的结果。

这里有一个关键是“当下的结果”，很少有人愿意着眼更长远。原因无外乎是一来需要耗费更多的时间和精力投入，二来，让其他的牛也快起来是个技术活，自己不一定掌握。于是，趋利避害的人性面驱使着我们去做当下更容易的事。

那如果你就是这头快牛呢？快牛的视角是，刚开始会很卖力，然后就发现了不公平，即便农场主会给快牛各种画饼和辅导，但快牛的原动力从此受到了伤害，加上其他牛对它也不见得友好和支持，于是，快牛也不再快了。如果这头快牛心气挺高，大概率会选择换个农场干活。

鞭打快牛的背后，本质上是农场主的懒。他们懒得着眼长远，懒得训练并激励慢牛，甚至懒得自我学习驭牛技术。

因素二：纵容甩锅

一个组织里的责任边界，很多时候是不够清晰明确的。要么都来负责，要么都不管。责任边界的定义不清，自然会产生一个职场高频词汇“甩锅”。

事实上，组织里的责任边界很难事无巨细的定义得清楚，这也就给了人性可乘之机。

我们来进一步分析一下，把一个责任甩出去的底层逻辑。首先是怕担责，也就是人性的“避害”，打板子可以打在别人头上，但不能是我头上。注意这里的关键是“别人”和“我”的分别心，而非“我们”。因为自己怕担责而硬生生把一个整体的团队割裂成若干个部分，这是典型的破坏凝聚力的行为表现。须知，今天如果你被人甩锅了，下次基本不会对其心存信任，你会想办法如何保护自己或小团队，避免这个锅继续甩到你头上，可谓煞费苦心。

这里要特别强调一下，“甩锅”之所以能成功，一方面是责任边界的空档，二方面是，多做多错，不做不错。很多时候，甩的这个锅，不一定是责任，还有可能是新增的任务事项，只有把它甩出去，自己才能立于不错之地。

“甩锅”一旦出现，就会出现更多的“甩锅”，最后只见头顶到处是飞来飞去的锅，有人看，有人聊，有人笑，有人跑。

“甩锅”现象的背后，本质上是上级管理者的纵容。纵容有人甩，纵容有冤大头背，纵容破坏团队凝聚力，纵容团队信任的消失殆尽。然后陷入一个恶性循环，越是人人自危，越是形成不了合力，创造不了更好的结果，越是结果不好，越是有人开始到处甩锅。

因素三：人治代替法治

当一个组织还很小的时候（150人以内），最高效的管理模式就是人治。往往这个阶段的企业属于创业期或者发展初期，这个时候最高效的管理模式就是中央集权的人治，一个老大说了算。而当一个组织逐渐变大，企业的发展阶段也从发展初期步入发展后期或成熟期的时候，人治已然不是最高效的管理模式了。简单说就是，队伍大了，业务大了，人多了，仅凭一个人管理和决策，管不动了。

这里讲的法治指的是建立系统、建立流程、建立标准、建立规范。这些“法”一旦建立起来后，可自行运转，不会受任何一个人的变化而出现状况，真正实现铁打的营盘，流水的兵。

很多时候，组织发展的阶段发生改变时，企业的管理模式并未及时跟着调整，依然凭借某一个首脑人物集权式发展。一方面，集权意味着所有的评判没有标准，唯一的评判掌握在“首脑人物”那里，因此，很多时候容易让组织形成官僚风气，不利于组织平等创造，也就容易滋生上级主观臆断，评价一旦没有标准，就很难做到公平公正了；二方面，集权意味着把所有鸡蛋都放在一个篮子里，一个错误的中央决策或者由于“首脑人物”更迭所带来的方针性调整，对于组织发展一定是负增长的；最后，关于权利的边界，大多数情况下，人很难把握好权利的边界，不轻易授权，就容易伤害团队信任。如果全都是中央的决策，下属做好了，很难找到成就感，下属做砸了，面临的就是要当“背锅侠”了。

人治代替法治的背后，本质上是企业雇主的思维认知没有及时转变。历代中央集权制的封建王朝的兴衰起落，足以当作一面对照当今企业发展的镜子。

因素四：领导者个人偏好

组织中的管理者对于组织效能的影响至关重要，管理者层级越高，影响越大。管理者在组织中出现个人偏好，就会失去公允，组织中没有了公允，也就没有了真正的原动力。

与管理者个人偏好对应的是，投其所好。只要领导高兴了，绩效结果也就好了，资源也就倾斜了，犯错也就不算错了。只要领导个人不喜欢的，也就容易定义为错的、坏的、浪费资源的和毫无价值的。评价的尺子不在标准里，而在领导手里。

领导个人偏好的背后，本质上是领导干部的选拔及任用标准问题。再确切的讲，是领导干部选拔及任用标准中的价值观标准问题，越往上走的领导干部，对于做事或者业务能力的要求越低，对于价值观或人格魅力的要求越高。

我们来总结一下，真正障碍和影响组织效能实现1+1＞2的4个关键因素中，归根结底都是领导干部的问题，本质上是领导干部价值观的问题。正是这些领导干部的价值观和言行举止，构成了组织文化的核心。

文化价值观仿佛一双看不见的手，正在潜移默化的改变着组织效能。遗憾的是，很多企业雇主很难真正看到管理干部选拔及任用的标准及文化价值观的重要性。

因此，我们不难看到，85%的人员离职，跟其直属上级有关，人力资源端也经常会讲“死海效应”，劣币驱逐良币的现象也相对普遍。如今00后都已上场，过去凭借职权力一层管一层的管理模式越来越不奏效，而通过平等、共创、公正、授权、价值观和人格魅力的非职务权利，将越来越受组织欢迎。

一艘奋斗在当下，且不断准备着将来的船，最终才能真正驶向远方。