（1）
管理的本质，把一群人组织起来去完成一件事。
人不是机器，人的复杂性更是远超机器，所以，在管理的过程中，最具挑战的是如何让一群人能够阻力最少的被组织起来。
钱能确保TA的双手和双脚在这里，但不能确保相互积极协作的完成一件事；于是，管理者出现了，管理者一项最重要的工作是沟通和协调，确保这“一群人”能积极主动、相互配合的完成目标。
管理者出现后，面临两个选择，我是来带领这一群人去实现目标呢？还是来帮助这一群人去实现目标呢？权力的欲望，会促使管理者成为高高在上的带领者，而不是地位平等，甚至更低的帮助者。
遗憾的是，管理者忘了很重要的一件事，TA只是被一群人需要而出现的后来者，真正去用行动完成目标的是这“一群人”，如果TA因此变成了带领者，最后，终将被自己的欲望所吞噬，更被这“一群人”所抛弃。
而管理者如果定位是帮助者，我就会有全然不同的价值观，我是来为人民服务的，我是促进大家去完成任务的，我只是来消除你们之间沟通的问题，我只是在引导你们别忘记了目标，你们才是未来的创造者和引领人，而我只是摆渡人。
（2）
带领者代表着传统的管理模式，帮助者代表着教练式管理模式。
世界越来越复杂，面临越来越多的挑战，人性也变得越来越多样化，人变得更加自由和自主，传统的管理模式的命令和告知已经难以适应这种变化。
唯有回归本质，管理者真正对这“一群人”怀着信任、欣赏、尊重、理解及发展的心态，目标才能被真正实现，而这“一群人”也将获得巨大的成长，管理者便成为真正的领导者，这份领导力将无关职位高低。
（3）
我们可以通过一个案例来对比两者的区别。
传统的管理模式
小齐：这么高的指标，就咱们这点儿人怎么可能完成？
经理：发牢骚也没用，公司就这么定的，咱们得坚决执行。（否定对方，并且同时，将责任推给了公司）
小齐：怎么执行呀？市场部的活动老是跟不到点儿上。
经理：那你去和他们多交流嘛。（不管我的事，是你自己的事）
小齐：你是经理，要交流也得你出马，老将出马一个顶两。
经理：你别老有情绪，想想办法嘛。（回避自己的责任，并且指责对方）
小齐：目前没什么办法。
经理：那就回去好好盘点一下去年的渠道商名单，再抓紧时间和新的渠道商加强沟通，下周告诉市场部我们......（开始单方下命令，布置任务）
小齐：好吧，那我...
经理：别磨蹭了，快去吧（最后还不忘指责一下下属）
成果导向的教练模式
小齐：这么高的目标，就咱们这点儿人，怎么能玩完成？
经理：小齐，听起来，你有点担心，也蛮着急的。（倾听到背后的情绪，通过回放技巧进行回应，表示了理解和尊重）
小齐：可不嘛，咱人手不足，市场部的活动也跟不到点儿上。（情绪被接纳后，回归到具体的问题上来了）
经理：是不容易，公司这几年的指标一直在猛增，大家都特别忙，可是我看到你凭着自己的勤奋和踏实，业绩一直都很好。（通过回放技巧，肯定对方提到的问题和困难，同时，通过倾听，更加深入的看到了对方提出问题的同时，背后所付出的努力，和想要被人看见的需求）
小齐：嗨，大家一起努力呗。
经理：假如我们能够顺利完成今年的指标，而且能够成为“创新团队”，你觉得我们还需要做些什么呢？（在尊重、理解的基础上，有了良好的氛围，开始通过开放式的提问，引导对方思考具体问题）
小齐：人手紧，可能要把现在的人员好好搭配一下，比如新老成员组成项目小组，如果您放心的话，我可以带几个新人。
经理：很好啊，还有什么好法子呢？（继续通过开放式的提问追问，引导对方进行更广泛的思考）
小齐：争取市场部更及时的支持。
经理：嗯，你刚才提到了和市场部的配合，咱们怎么能跟市场部配合的更默契呢？（“及时的支持”比较的宽泛，通过提问引导到具体的行动中来）
小齐：我们早一点做计划，做细一点，然后尽早通知他们
经理：对，我们需要更积极主动一些，多一些沟通。（通过回放技巧，肯定对方的想法）
小齐：是啊，今年增加了不少加盟商，特别需要市场支持。
经理：接下去，我们可以从哪里开始呢？（明确了目标之后，再通过提问，聚焦到当下需要采取的行动中来）
小齐：先把新人、老人组成不同的项目小组，然后咱们制订出详细的业务拓展计划，早一些和市场部沟通。
经理：嗯，想法不错，好好干！（给予鼓励）
小齐：呵呵....
通过以上对话，你看到了教练模式的力量吗？通过提问和倾听，没有给任何的命令、要求和建议，激发了对方的潜能和责任感，提升了思考问题的能力，还担心目标无法完成吗？
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