写在最前，本文纯属个人YY，只是前几天突然的一个闪念，记录到了手机里，今天翻到正好展开来说说，不管观点是否正确，就当练练语言组织。哈哈。
这次吴凡老师的课很不巧没有赶上，只是拿到了一个课件。其中谈到了打造更少层级的公司，通过建立平台化来实现。
如果我们把公司看错是一间3房2厅的出租屋子，总共有三个房间，一个厨房和一个卫生间。这三个房间我们看做是三个独立的部门，厨房卫生间我们看做是财务和人事部门，而客厅我看做是销售部门。
三个房间的租客共用着厨房、卫生间及客厅，在这种情况下所谓的公共资源的使用往往会出现“排队”和“分摊”现象，很大程度上将影响着租客的体验和心情。这也在更大程度上考验着这三个租客的平常的人际关系。每个人的习惯，作息，性格，脾气等等，在这些客观因素条件下要做到充分的和谐，难度很大。这不比一家人，如果是一家人的关系，在很大程度上虽然也会出现一些“排队”现象，但基本上都可以内部消化解决，因为谁叫你们是一家人呢，一家人还计较什么呢。
厨卫的使用上排队让租客时间上起了冲突，公共部位的水电煤物业费等费用的分摊让租客的利益产生了冲突，怎么解决？
新的租房模式出现了。就是每间房间都有独立的厨房和卫浴设施，能够保证最基本的使用需求，而客厅这个空间则渐渐淡化。比如白领公寓类型，客厅这部分空间可能变成了更为广阔的健身房和体育活动区域。独立的房间和功能配备消除了时间冲突，独立的水电表计费解决了利益冲突。
如果放到企业里面，这些现象说明了什么？
对于每个部门而言，独立的房间和功能配备还有独立的水电表意味着什么？
我的理解是，每个部门都应该具备财务人事销售的基本的功能。如何去实现呢？每个部门全部重新招进相应职能的员工？恐怕不大现实，也不不是最理想的。
也许打造平台化是一个不错的方法，回到开头我提到的吴凡老师的课件。
嗯，首先我们要应该有一套完善的包含这些功能的一个平台。接下来就是每个部门指定专员来进行这些功能的对接，这些专员不一定需要全部掌握类似于财务人士和销售的全部技能，但是对于基本的平台中所包含的涉及这些相应职能的操作，应该应该要能够达到一个非常熟悉的程度。
换句话说就是我这个部门应该要非常清楚的知道部门成本和利润，我应该要清楚我整个部门的季度年度销售业绩以及员工的薪资体系，只有当我部门清楚了这些以后才能有更大的动力和目标去完成企业的年度总目标。而相应的需要达成这个目标的前提，我会在部门里面着重的去提高相应员工的一些能力。真正的把提高员工的能力当做达成我整个部门目标的一个基础。
而原有的比如销售部门可以通过针对性的培训染每个部门的专员都具备基本的沟通交涉个谈判能力，在这个前提下再加上本身的技术能力相对来讲可以更加有力的去促成业务的成交。而销售部门本身的人员成本付出等等，也可以相应的减少。
甚至于是我们培训中所提到的销售部门和技术部门的一个碰撞，这个问题的根源我觉得并不是简单的说嗯，各人看问题的不同。而是这个背后可能关系到整个公司的一个体制制度问题或者说是一个利益的牵扯问题。通过利益的合理分配，促成达成共识，有一个共同的目标。
这个方式相比于我们常常所说的煲鸡汤或者精神激励等要来的实际有效。
那么至于怎么去做，我觉得第一步我们应该对这个思维模式有一个认可。也许到最后所谓的销售部门只不过是分布在每个部门当中的一个销售专员，销售部分通过销售总监的和平台化管理，还是可以达到我们所谓的销售业绩的一个目标。因为你的个人和部门利益更加明确更加统一，那么你的销售动力也就更加明确。
所以总结来讲我个人非常认可所谓的一个平台化的管理，或者说叫做去介，打造更少层级更少职能部门的公司。
而对于激励的方式，那我个人认为物质还是一个基础，精神方面的当然是更加的有效，但他往往依赖于物质激励的成熟度。
能用钱解决的事情，我们说他不是一个难事。而要动用精神层面来解决问题，他往往难的不是怎么解决而在于你我之间压根就没有建立所谓的精神桥梁。
YY到此结束，讲出了一些个人看法，不知大家的想法是什么样的？有机会一定要重新看吴凡老师的课。←_←
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