你的公司的人力资源管理效益如何？
作为老板，一定算清楚「人才的投入产出比」这笔大账，这是组织管理的核心。因为组织就是人与人之间结成的生产性关系，其中最核心的就人才的投入产出比。
但是很多经营者，对于自己企业的人才效率如何，基本是一知半解。人力资本的投入，是否能够取得成效，取得成效多大程度上是好的，也都是一笔糊涂账，这是不应该的。
我提供几个指标和问题，对照着你的企业来看一下，衡量一下你企业的人力资本运营效益如何，找到自身差距并持续改善。
问题1：你的关键岗位人才的胜任度如何？
挑选出企业的关键岗位，如果其中70%以上岗位人才的胜任度评价为完全胜任或者基本胜任，则人才成长速度属于优良；如果仅有20%~30%的岗位人才胜任度评价为基本胜任，其他属于完全不胜任或者基本不胜任，则企业的人才成长速度就堪忧了。所谓关键岗位，是根据公司的商业模式而界定，主要是指与客户接触和交付客户利益的岗位、核心的产品技术供应性岗位、核心的市场营销岗位，以及所有管理层。
问题2：你的关键类人才的结构是否合理？
选出企业最关键的关键人才，尤其是瓶颈人才，如管理类、研发类、营销类等。如果其中的核心岗位人才出现调整（含晋升、调岗、离职等），是否马上就有基本合适的人选可以替代？如果你的回答是大部分可替代，则人才结构优良；反之，如果大部分不可替代或者根本就无人可换，则表明企业的人才结构板结，需要高度警惕个别“牛人”居功自傲或拥兵自重，人才梯队建设成为当务之急。
问题3：你的关键岗位人才引入的成效如何？
如果你的企业面临转型，部分新商业模式或新业务拓展人才无法从组织内部产生，比如电子商务人才、行业解决方案专家、新产品架构师等，都需要从企业外部获取。此类关键岗位的人才，在多长时间能够招募到位？如果3个月内都无法到岗或者到岗后基本上留不住，则人才引入就属于低下；如果在4~8周内可以基本到位且平均留任期超过12个月，则人才引入属于上流。
问题4：你的关键岗位人才流失率是否合理？
把公司中20%左右重要岗位的清单列出来，每年统计主动辞职率。如果这个指标维持在10%以下，则企业优质人力资本的保留水平属于优良；如果大于20%，则需要引起警觉，分析原因并力求改善。
问题5：你的核心人才有没有持续成长？
把公司中处于核心岗位及管理层的人员名单列出来，梳理他们的知识、经验、能力表现。看看他们现在的表现和过去一年有没有进步？是不是之前发生在他或他管理的部门的问题依然存在，是不是有关键的问题上有所改进？他承诺的个人成长是否实现？这些人有没有学习的习惯，是不是在持续成长？如果上述问题都是正向的，说明你的核心团队是一个持续成长的团队；如果是负向的，很可能团队习惯于一个经验用十年，而不是持续成长，那么你可能在未来面临团队退化的风险。没有持续成长的团队，就没有持续发展的业务。
问题6：你的企业员工的人效处于什么水平？
人效，其实就是人均产出，人均成果。人均产出可以是人均创收指标**，等于=年度收入/年度平均人数**，也可以是人均创利指标，等于=年度利润/年度平均人数。拿这个指标跟同行相比，和自己企业上年度相比，这个指标在同行业中的分位值越高，企业的人力资本运营管理水平就越高。而且，这个指标是持续提升、基本不变还是逐渐下降，也可以大致判断这家企业人力资本运营水平是否有持续改进。
以华为为例，1996年的人均产出为56万元，仅为国际同行的1/3，现在则做到了国际领先。2018年，华为的人均产出约为380万元，国内同行的水平还不到华为的一半。这就反映了综合人效的提升。
问题7：你的企业的员工的薪效处于什么水平？
薪效，反映人力资本投资的回报率如何，也就是一块钱花在人才身上，能够创造多少回报。薪效=年度利润/年度人力成本。企业要观察这个指标的持续提升、基本不变还是逐渐下降，这代表企业在人力成本、人员结构等人力成本方面的综合成本产出效率，也反映了人力资本上的投资回报情况。员工可能只关注自己的薪酬收入，而企业必须关注投入产出，站在企业的角度算大账，要清楚你发的每一块钱出去，产生了什么价值。
以上7个问题，前5个关于人才结构和胜任力的问题，可以通过人才盘点来获得；后两个是人效和投入产出比的问题，可以通过计算来获得。你不妨盘点和计算一下你公司的人才数据，看看是否合理，是否优秀，还是问题多多？盘点完，你就可以针对性地想解决办法，不断改进。
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