被动应对的成功在于问题出现后得到解决。主动预防的成功在于什么也没发生。
——《上游思维》读后感
时光走到2022下半年，过去的一个月里，我重新改组了整个中心的薪资架构，成立了一个关键核心部门，开始了系统的招聘工作。在实践中不可避免的遭遇了很多问题，促使我意识到自己需要学会系统思考，而这本《上游思维》就是我在此阶段遇到的一个很好的启蒙向导。
正是看到下面这段话推动我读完了本书，因为它实在是太精准的描述了我此刻的现状：
“我们看到，大多数企业管理者处于“救火”的状态中，管理在“降维”——高层管理者往往在做中层的事，中层在做基层的事，有些人甚至会沉迷在“八爪鱼”模式带来的即时成就感中。组织整体向下游滑落的背后，正是系统性思维和顶层目标的缺失，以及流程化、制度化的滞后，它最终将导致中层目标和底层目标的冲突，让更多的问题堆积到下游。管理者不得不事无巨细，亲力亲为。我们需要做的是，重新审视自己时间和精力分配的优先级，“细水长流”式持续发力，将眼光投向上游，投向系统性的改善提升。”
一、上游思维的三大障碍
1 无视问题：我不觉得这里有问题
如果根本就看不到问题的存在，是无法解决问题的。“每一处系统设计种下的因，都决定了它最终结出的果。”
我们永远无法解决一个自己看不到的问题，或者一个自认为虽然不幸但束手无策的问题。相信这是很多人的心声，“这世间苦难重重，但现实就是这样，我也无能为力。”
上游思维倡导：虽非系铃人，仍做解铃人。上游行动完全出于自愿，并非强制要求。这种责任意识的转变以及随之而来的后续影响，会促成非凡的事情：人们自愿承担责任，去着手解决那些并非由他们自己造成的问题。一名记者选择为了数百万遭受性骚扰的女性而战。一名被迫进行剖宫产的产妇，义不容辞地为成千上万名她从未见过的其他产妇捍卫权利。
2 缺乏责任心：这个问题轮不到我来解决
如果没人自愿负责这项上游工作，那潜在的问题也就没法得到解决。而“缺乏责任心”则意味着，有能力解决问题的各方会说“这个问题轮不到我来解决”。当人们愿意尝试按照自己是责任方的视角来解释情况时，就会发现自己的力量，会感觉到自己从问题的受害者变成了解决方案的共同缔造者。这种视角会帮助我们克服冷漠和自满，看到一切可能性：“我选择解决这个问题，不是出于要求才被迫行动，而是因为我有能力解决，也因为这个问题值得解决。”
3 隧道视野：我现在没法处理这个问题
《稀缺》一书中提到“隧道视野效应”：当人们疲于应付诸多问题时，他们就不再试图解决所有的问题。 他们的眼光会变得狭隘，缺乏长期的规划，也不会对各个事项进行战略上的优先级排序。“稀缺”让我们缺乏洞察力、前瞻性和控制力，其影响是巨大的。例如，贫穷对一个人认知能力的损害，甚至比一夜不眠还要严重。并不是说穷人本身精力不足，相反，是贫穷的经历削弱了人的精力。当人们资源稀缺时，每一个问题都是压力的来源。
“隧道视野效应”把我们限制在短期的、应激性的思维当中。在隧道里，唯有前进这一条出路。忙着挖隧道、局限于隧道视野的人是无法进行系统性思考的。他们不能预防问题，只能疲于被动应对。隧道视野不仅仅是穷人专属，缺乏足够的时间也会导致视野狭隘。
这会给人们造成一个可怕的陷阱：一旦你无法系统性地解决问题，你就注定会陷入被动应对的恶性循环之中，永无止境。隧道只会越挖越长，视野只会越来越窄。隧道视野不仅能自我延续，甚至能带来情感上的回报。在最后一刻力挽狂澜会给人带来一种强烈的荣耀感，英雄主义使人欲罢不能。
逃离隧道可能意味着困难重重，因为组织结构会产生天然的阻力。事实上，专注力亦敌亦友，既可以帮助加快工作进度、提高效率，同时也会蒙蔽人们的双眼。
二、成为上游领导者需要解决的7个问题
1 如何团结合适的人
上游努力要想取得成功，就必须全方位将问题包围。这意味着，你需要吸引那些能够从各个关键角度全面解决问题的人。例如，书中列举的冰岛运动的领袖成功动员了所有青少年，以及几乎所有能够对青少年产生重大影响的人，比如父母、教师、教练等。每个人都做出了重要的贡献。
同时，还需要一个意义重大、令人信服的使命，一个让团队哪怕在重压之下也能为之奋斗的共同使命性目标。作者还提到，数据对于激发灵感和衡量进度非常重要，也会成为许多上游行动的中心。要想让团队发挥出最佳水平，就要告知他们一个清晰明确、令人信服的目标，以及用于衡量进展的实时数据流，团队成员互相监督，数据让他们实事求是，敦促他们不断努力。
2 如何改变系统
上游行动就是要降低问题出现的概率，而系统是决定概率的机器。因此，工作必须最终落脚到系统性变革上。改变系统就是去改变支配我们的规则或者影响我们的文化。
更大的权力会带来政策的胜利，而政策的胜利又会带来更好的环境。伊顿认为：“法律只是基于权力输入的一套规则。如果你想改变规则，你就必须改变输入权力的多寡，这样结果才会有所不同。”
对于每一个社会领域的组织而言，其中一项使命都应该是努力向上游推进。包扎伤口，但同时也要预防受伤；帮助那些遭受不公待遇的人，但同时也要消除不公。
3 在哪里找到抓手
古希腊博学家阿基米德说过：“给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就能撬动整个地球。”对于寻求变革的领导者来说，这是一句励志名言。因为要在复杂的系统中预防问题发生，找到正确的杠杆和支点恰恰是最困难的部分。
沉浸其中，深入研究问题；关注风险和保护性因素，还要考虑一下抓手是否可能是某个特定的亚人群。许多成功的上游干预实际都是斥巨资帮助一小部分人。因为在许多领域中，正是那一小部分人给整个系统造成了沉重的负担。
史蒂文森在2018年《财富》首席执行官峰会上发表演讲时表示：“我认为，要想真正打造更健康的社区、更健康的社会、更健康的国家及更健康的经济，我们就必须找到贴近贫穷人群和弱势群体的方法。我坚信，当我们自我孤立，纵容自己无视那些脆弱无助、备受冷落的群体时，我们就会催生这些问题。我相信，通过‘接近’，我们可以学会改变世界……”
上游的改变往往意味着摸着石头过河，一点点弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要满足何种条件。
4 如何得到问题预警
预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间。预警信号并不是天然自带优势的。它们的价值取决于问题的严重性。有时，我们可以运用历史规律指导预测，技术也可以帮助我们进行预警，但有时最好的传感器不是设备，而是人。
为了预测问题，我们需要眼观六路，耳听八方。需要对了解的一切保持谨慎：有时我们可能会发现，事情并非表面上看起来的那样。有些预警系统产生了奇效，可以防止电梯故障，防止客户流失。但在其他时候，预警系统可能弊大于利，过度反应带来骚扰。但是考虑到倘若忽略某个问题会带来毁灭性的后果，我们或许更愿意忍受过高的误报率。
5 怎么知道成功了
首先，要谨防三种“幽灵胜利”：
宏观趋势的帮衬；
衡量指标与终极使命不一致；
衡量指标成为使命本身。
“幽灵胜利”都几乎可以愚弄所有人，甚至（可能尤其）是那些获得“成功”的人。只有非常仔细地进行审视，你才能发现问题，发现表面上的成功和真正的成功之间的差别。
心理学家丹尼尔·卡尼曼在他所著的《思考，快与慢》一书中写道，人类大脑在遇到复杂的问题时，往往会偷梁换柱，悄悄把难题替换成简单的问题。
选择错误的短期指标可能会葬送上游行动。但短期指标又必不可少，是重要的导航设备。任何利用短期指标的上游行动都应该把时间花在“事前反操纵”上，即仔细思考这些指标遭到滥用的可能性。以下四个问题可供参考。
（1）“涨潮”测试：假设我们已经顺利达成了短期指标，除了自己的努力，还有什么因素可以解释这一成功呢？我们在追踪这些因素吗？
（2）错位测试：假设我们最终会认识到，我们的短期指标无法准确预测最终使命的成败，那么怎样才能尽早发现这种偏差？还有其他什么短期指标可以取而代之？
（3）懒政怠政测试：如果有人想通过最少的努力达成这些目标，他们会怎么做？
（4）亵渎使命测试：假设多年以后，我们在短期指标上取得了辉煌的成就，但我们实际上却破坏了长期使命的实现。那会是什么原因呢？
6 如何避免造成伤害
明智的领导者试图预测他们手头工作之外的二阶效应。我们也不可能准确预测出每一件事，所以需要依赖由反馈回路作为指导的详细试验。
我认为书中这段话值得让每一个人深思：
“系统是错综复杂的。你若杀死兔子，猫便开始以海鸟为食。你若杀死猫，兔子便开始过度繁衍。你若同时杀死兔子和猫，外来入侵杂草就会疯长。上游干预是对复杂系统的小修小补，因此，超出我们工作直接范围的反应和后果在所难免。在塑造“水”的过程中，我们也会带来涟漪效应，这是确凿无疑的。那我们如何才能确保在努力追求让世界变得更美好的过程中，不会在无意中造成伤害？”
在本书中，作者非常推崇多内拉·梅多斯，一位生物物理学家和系统思想家，多处引用了她的思想学说：
“在揣摩某个系统时，请花一点时间站在一个有利的位置，让你能够高屋建瓴、通观全局，而不仅仅局限于从一开始吸引你关注这个系统的那个具体问题。你要意识到，尤其是在短期内，为了整体利益而实施的变革，有时似乎会与系统中某一部分的利益相悖。要想知道系统的差错，唯一的方法就是建立反馈机制和衡量体系。…不要虚张声势，不要停滞不前，而是要多多学习”
上游行动需要谦逊。因为即便是非常简单的干预，复杂程度也可能陡增。
7 谁来为没有发生的事情买单
为了预防问题，上游行动的领导者必须团结合适的人（护理人员、保险公司、患者）。他们必须寻找抓手，推动系统性变革（不必要的住院治疗、责任医疗组织）。他们必须尽早发现问题（比如通过监测血糖水平发现问题）。他们必须绞尽脑汁思考如何衡量成功————避免“幽灵胜利”和意外后果。最后，他们还必须考虑资金来源：找到愿意为预防措施买单的人。
被动应对的成功在于问题出现后得到解决。主动预防的成功在于什么也没发生。作者承认，在社会领域，我们最终必须从“通过照搬某个特定项目来扩大规模”的思维模式，转变为“承担解决某个问题的责任，根据需要不断调整项目以取得成果”。
从书中讲述的“爸爸娃娃”、VIP停车位、网球捡球筐，以及浴缸对话的一个个动人心弦的故事……上游思维不仅适用于组织，也适用于个体。当生活中反复出现某个问题，不妨试试上游思维。不要因为问题根深蒂固就望而却步。正如一句古老的谚语所言：“种一棵树最好的时间是20年前，其次是现在。”
作者在最后对践行者提出了3点建议：
（1）“行动刻不容缓，结果顺其自然。”
确实，下游行动范围局限、立竿见影，而上游行动覆盖面广、收效缓慢。滴水穿石，绳锯木断。上游的胜利就是这样取得的。先是前进一寸，然后是一尺，接着是一米，最终到达终点线：系统性变革。
（2）宏观始于微观。
因为深刻理解问题的前提是进行近距离的观察，真正“接近”问题本身。如果想解决世界上的某些重大问题，就需要寻找一个靠谱的团队——既要具备雄心壮志，也要拥有从微观着手解决问题的经验。
（3）选择记分牌，而非发药片。
不要在着手行动之前纠结于制订最完美的解决方案——相反，承担解决潜在问题的责任，立刻行动起来，埋头苦干。
作者认为，这句话能够很好地反映了上游成功的样貌：安静却强大，拥有跨越时间的影响力。温和的一句话，却能延长寿命、拯救生命。正如有句名言：“当你离开这个世界的时候，试着让它比你一开始认识的那个世界更美好一点点。” 上游行动的努力没有那么轰轰烈烈，恰似静水流深，却是让世界持久美好的力量。
书中这段话让我非常感动，谨仅以此作为结束语：
“庞大系统中哪怕最微小的变化也可能产生巨大的影响力。因此，只要齐心协力向上游进发，我们就能迎来一个预防与治疗同等重要的崭新世界。
在这摸索前行的过程中，即便失败也是胜利。因为每有所学，在寻找撬动地球杠杆的旅程中，我们就又前进了一小步。”
读完本书，我下面要着手解决的第一个问题就是面对居高不下的新员工淘汰率，建立团队，找到抓手，设计反馈、衡量与预警系统，调整政策，看看我们可以通过改变什么以提高新人存活率。要相信相信的力量，我们的努力一定可以让世界更加美好！
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