前段时间看完唐韧大大写的《糟糕的产品团队》，感受良多，仿佛就是在说自己团队的现状，感兴趣的同学可以去看看。进一步想到的是，糟糕的公司，是不是也存在类似的问题呢。
小明工作这么多年，小公司也待过，大公司也见过（没待过）。因为产品经理的职责要求，经常需要和其他部门的同事进行沟通。从中会发现，不同的公司，协作方式存在着巨大的差异。有些按结果导向，过程中能够快速应变；有些按制度办事，什么都要按流程处理。
总结起来就是，大公司靠制度规范，小公司靠野蛮生长。没有好与不好，只有是否合适。
通过日常沟通的效率和产品推进的速度，让我明白一个道理：创业公司，能成事的是少数，多数都在走向失败。
如果你所在的公司，也有以下这些迹象，请注意及时更新你的简历。
01
老板一言堂，出事急甩锅
公司的任何决定都是老板一人定夺，容不得半点质疑和商量。大到战略规划，小到按钮位置和颜色。事无巨细，都要过问。
这样导致的结果就是，底下员工缺少思考的动力。考虑问题的时候，都是想着怎么应付老板。因为只要老板满意了，也就万事大吉，其他的什么都是浮云。
以前公司准备开拓新的业务，让公司VP负责这块内容。VP也是个执行力很强的人，将需要的人力、资金、时间，以及会有哪些风险都向公司做了汇报，而且几个高层也就这个事情吵过好几次。
最后在老板的坚持下，还是开干了。2个月后，因投入的资金、人力过多，且短期内效果不明显，再加上公司的融资遇到困难，这个项目不得不暂停。
最后的结果是，老板开员工大会，说VP将公司的方向带偏了，导致公司陷入了现在的困局，VP也在郁闷中休长假了。
至始至终，老板没有做错什么，都是VP的责任。至少官方解释是这样，说的我还信了。
02
领导不作为，员工无方向
这里说的领导，特指部门领导。公司的方向由老板把控，那具体部门的工作就由部门领导来掌握。
但如果领导是下面这样的呢？
对接下来要做什么不知道，对部门里的每个人怎么分工不明确。
在这样的部门，作为执行员工，怎么干活呢。
以前有个开发总监，什么事情问他都是回答“这个事不归我管”、“这个事情我不清楚”、“这个你得问产品经理”。
有些事，是产品经理做的不好，完全可以理解。但总不能连怎么获取token，token有效时间，这些事也不归你管吧。
部门领导，需要带领整个部门的成长，需要调动部门每个人的积极性。否则，要你何用？
03
容易走极端，放纵or苛刻
这也许只有在创业公司才有机会经历，因为还没有形成流程化的机制，还在不断完善中，所以才会出现这样的极端。
创业初期，所有的内容都只能满足快速上线，所有人的目标也只是能够活下去。
所以，像什么文档、流程、规范这些，能省则省，所有的东西都是靠口头沟通。因为这时候大家的目标是一致的，所有人的心也是在一起的，所以并不会发觉这样做有什么问题。
但是在创业后期，也就是业务有所起色时，公司层级结构开始完善后，需要从野路子走向正规军。这中间的过程如果衔接不好，极度容易造成员工的不适感。
像我们公司，在野蛮生长了3年后，也许是公司觉得需要正规化了吧，空降了两个重要角色：CTO和产品总监。当时老员工就在心里嘀咕：“看你们能坚持多久”。
新官上任三把火，所有的项目和需求，都要进Jira（项目管理工具）。产品文档、UI设计，都需要在线上明确的标注。
看似完美的流程，在我们公司遇到了问题，导致了很多项目推进不下去。原来都是空白或口头描述的，这时候突然需要流程化，在很多地方就衔接不上。
产品等需求方确定，否则不敢开始需求分析；设计等产品原型，否则不敢开始UI设计；开发等产品文档和UI稿，否则不敢开发。一步一环，一环一卡。这中间的阵痛，不经历过，不会了解。
任何状态，都有其存在的合理性，状态之间的转换需要时间去磨合，这考验的是设计者的手段和智慧。
04
凡事不齐心，办事不协力
部门间的沟通不畅，相互推诿，也极容易消耗员工的热情。明明是很简单的一个需求，开发推过来推过去，找各种理由拒绝。
每个人考虑的都是自己的利益，每个部门考虑的都是维护自己的地盘。没人调动整体的积极性，没人把大家凝聚在一起。
小明现在的公司，有两个研发团队，一个在北京，一个在上海。以前所有的产品都是北京团队做的，上海团队是新组建的。小明入职后，做了一个用户权限管理中心，由上海团队负责开发。
开始之前，也和北京负责人沟通过，确认没有问题后才启动的。耗时2周，上海这边内部测试完成，和北京联调时被告知不能兼容之前的权限系统，如果要上线，得重构。
而且在沟通过程中，明显表现出不愿合作的态度，最后的结果是不了了之，还间接导致了产品总监的离职。
这样的团队状况，怎么能成事！
一些想说的话
没有完美的公司，只有不断成长的公司，就和人无完人一样的道理。
既然选择了某个公司，如果这些毛病能接受，愿意看到它的成长，那且行且珍惜。如果不能忍受，趁早离开，于公司于己，都是最好选择。
尾巴
找公司就像谈恋爱，只有两情相愿，才能天长地久。
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