最近，吴军老师接受一次采访，引起了轩然大波。他评价腾讯没有2B的基因，做云服务会很困难，大公司的基因论，成为大家议论的焦点。
一家公司是否真的存在自己的基因，如果受困于基因，就不容易做成事呢？公司的基因指的是一家公司在做大做强过程中形成的固有方法论，可能不适合再做下一阶段的事，原来让你在上一阶段成功的因素反而容易让公司在产业变革时遇到困境。
这一点，其实我们在一些大公司面临转型的时候经常能看到。比如诺基亚、摩托罗拉转型智能手机；联想从PC制造转型手机制造；微软从操作系统转型互联网，几乎都没有看到很好的结果。
我们要问的是，大公司有资源，有人才，为何在面临大的市场变革时抓不住机会，反而会走向失败？这里面既有的价值网络和组织心智，是一个非常大的障碍。企业必然是处于上游供应商、下游分销商、消费者之间的一个角色，他的变化取决于几方的互动，如果没法突破这些限制，就没有办法涅槃重生。举个例子，诺基亚之前的供应商都是做功能机芯片的，而消费者都是买功能机的，对于这块利润如果无法舍弃，他就很难去开展新的业务。
同时，由于原来产品的成功经验，会形成组织的办事流程和组织规范，这些我们可以称为组织心智，做操作系统的成功经验不一定适用于做互联网，而做pc互联网的成功经验又不一定适用于做移动互联网。一个典型的例子是百度，百度因为在pc互联网时代掌握的是网页分发的入口，所以几乎躺赚，在移动互联网的时候，他也会有这样的成功路径的依赖，于是收购了91手机助手，就是希望能够占据应用分发的入口，然而移动端相比PC端不同的地方在于一方面分发的入口是极其分散的，ios有app store，andriod有应用宝，360分发，各手机厂商的应用商店。而且人们使用网路的流量的入口从搜索变成了社交，微信成为最大的入口。网络完成了从连接信息到连接人的升级，这完全出乎百度的意料，而且由于百度在pc端市场一直做得很好，在移动端的资源投入一开始就能力不足，所以找不到好的切入口，导致了百度几乎错失了移动互联网的这波产业浪潮。原来的成功方法论很有可能成为以后做事的障碍，这就是组织心智的影响。
但是当然，还有一些成功突破了所谓的“基因”的影响，这些公司的边界就可以不断扩大。比如微软从操作系统向云的成功转型；比如阿里巴巴从2b转向消费互联网再转向移动互联网；比如华为从做网络设备供应商，到做手机等消费电子；比如今日头条不断丰富自己的产品线，从推荐信息流开始，做抖音，做全球化市场，这些都是随时而动，突破了自己原有的边界。
对于公司基因论，张一鸣有过这样的回应。
现在公司大了，经常有人说我们不该做某些新业务，我们没有这个基因。那我倒要问问，我们公司的基因是什么？是移动互联网吗？公司创始团队原来是做PC网站九九房的，这和今日头条没啥关系吧？是机器学习吗？创始团队也没有机器学习专家，第一版推荐系统是我和另一位同学业余学习相关文献摸索着开发出来的，技术绝对不算业内领先。是商业化能力吗？公司成立两年后还没有商业化部门，现在好几千人。那我们的基因到底是啥呢？”
从一个评论者的角度，当然可以归纳出原因来；而从一个行动者的角度，想得更多的则是怎么突破原有的限制，在未来获得更大的空间。
事功之成否，人力居其三，天命居其七。
有关企业的转型，吴军看到的是七，而张一鸣们看到的三，这也正是创业者们的可敬之处。
网友评论