杰克·韦尔奇讲的考评是指“区别考评制度”，它是一种资源配置。资源配置是指将可以使用的资源（比如资金、人力、物资、时间等）合理地分配和利用，以满足特定目标或任务的需求。
区别考评制度，解释起来也很简单，是指公司把可以使用的资源区别对待地去分配，而且必须将资源投放到回报最丰厚的地方。
区别考评制度是对业务的管理，也是对人的管理。业务是公司的硬件，人是公司的软件。
1、对业务的管理（硬件）
每家公司都可能会有很多的业务，这些业务会分为：优势业务、重点产品，弱势业务和次要产品，以及介于两者之间的业务或产品。区别考评的目标是让业务经理们对这些业务要有明确和透彻的了解，然后去区别投资对待。
说白了，就是资源要投资在优势业务和重点产品里面，而不是平均投资或者撒网式投资。弱势业务和次要产品要么就改进它，要么就干掉它。
在GE，杰克·韦尔奇制定的可是要“达到行业里数一数二”的目标考核体制。对比下，现在很多的中小型企业，业务不仅繁多而且复杂。这个业务不行了，就换个新业务继续干。要么就是追热点，要么就是十几个业务撒网式同时干，然后资源就开始分散，很可能到最后一事无成。
2、对人员的管理（软件）
就是先把人员划分为三个类别，占比分别为：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。
如何落实区别考评政策呢？
首先，是最拔尖的20%，加大奖励，包括奖金、期权、升职、表扬、重用、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。因为他们是最优秀的人。
其次，是中间的70%，给他们更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。主要是要激励中间的这部分人，要保持他们的活力、激情和能动性。如果发现有潜力的人，就调动他们到不用的业务或者岗位上面，让他们得到更多的机会用于积累经验和知识。一旦成了，就可以进入最好的20%。
最后，是最差的10%，很简单，组织不要认可他们就行了。他们会主动离开，因为他会干的很不开心，而且回报还很少。当然了，考核无对错，只有适应还是不适应，对事不对人。往往这些最差的10%，换个环境之后，也能获得职业生涯的新生。
我听说，国内的有些互联网大企业，最好的20%的员工，年终奖会拿到超过半年甚至更多时间的工资，而最差的10%员工，年终奖可能是零。这些互联网大企业，其实已经把对人员管理的区别考评制度发挥得淋漓尽致了。
当一家企业，对硬件和软件都执行了区别考评制度之后，可能一开始大家都会觉得好苛刻、刻薄和专横呀。但是，仔细地想一想，我们在一家企业上班，陪伴一家企业走下去的目的又是什么？是为了“赢”的吧，既然为了“赢”，那就只能靠业绩说话。
其实，国内的很多成功企业，都是使用的这么一套考评制度：区别考评制度。
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