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你有没有想过，你尽心尽责，精益求精，埋头干好本职工作，却是一种“逃避责任”的表现？
你有没有想过，你看到问题只是告知，绞尽脑汁提建议，却没有真正参与解决，也是一种“逃避责任”的表现？
你有没有想过，对于创新，对于变革，对于无法预见的风险，你认真思考，直言无隐的发表意见，却始终没有行动起来为此负责，也是一种“逃避责任”的表现呢？ 最近，在交付项目的现场，就经历了这些种种。
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就在前两天，整个团队乌泱泱一群人奋战了两个日夜，交付了一个重要的项目。

说重要，因为是公司级项目，但项目绝对称不上难啃，甚至连难都算不上，因为相同的事情，已经做过很多次，流程上也打磨的精细的不能再精细，只不过，这次又替换了些新人参与而已。

其实，每个流程该如何运转，每个时点该做哪些事情，每个人该在哪个位置……就像螺丝钉和卡槽一样，已经精精准准。

但就是这样一个运转过很多次的项目，却是成了有史以来，人数最多，表现最差的一次。

复盘下来发现，我们犯了几个不能算是错误的致命错误。

最近，刚好在读《中国缺什么，日本缺什么》，里面提到的一个个看起来很奇怪的观点让我一下子茅塞顿开。

所以，借助书里的观点，来拆解一二。

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第一，责任感。

作者近藤大介在书中的一个章节写着，“日本人缺什么？责任感。”

“责任感”本身就很难定义，能把自己责任范围内的事情干好，当然是一种负责任的表现。难就难在，当这件事超出原本属于你的责任范围时，你会怎么办？

在复盘这个项目时，我们发现，两天两夜的项目，每个半天都会有项目的复盘会，启动会，看起来应该百无一失，有条不紊。

但就是这样反复的强调定位，强调分工的过程中，忽略掉了一个核心：

每个人除了在自己岗位上的责任外，其他事情只是协同，没有冲在前线。

大家恰恰是缺失了这种为大局负责的责任感，每个人都下意识的，犯了一个在共识上的大忌：“这是某某的事儿，我通知他就好……”

就像当晚复盘时，我们的创始人一针见血，她说，“我不需要职业经理人，我需要的是合伙人，看到问题，不想对错，往前冲的，解决问题的人。”

在这一点上，我们确实缺少了此前只有很少人负责项目时的那种担当，以及“这锅我背，这事我干，这个问题我来解决……”的魄力和冲劲儿。

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第二，用前一种负责，来逃避更大的责任。

在书中，还有一个观点值得深思：“日本人是在用表面上的认真负责，来逃避更大的责任。”

近藤大介说，日本企业之所以患上了“日本病”，就是因为这个原因。

每一个环节上都尽职尽责，却导致没有人为企业的发展负责。这就是非常可怕的“逃避责任”。夏普公司由胜转衰也是这样的过程。

记得在2012年8月30日下午，有一个人在夏普公司内大吼：“你们日本人，为什么要花这么长的时间来决定一件事？你们到底有没有一点责任感？”这个大吼的人，正是富士康的老板，郭台铭。

很多那个时代著名的日本公司：松下、东芝、索尼也都有着类似走“下坡路”的命运。

回头反观，我们也在项目中存在类似的问题。

由于分工明确，每个人都恪守在自己的岗位上，虽然协同于其他人，但介于每个关键部分都有负责人，大家也就只是在看到问题时，告知、确认、求证……却没有第一时间干预，甚至解决。

典型的“尽责却失职”的表现。

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第三，“双”项目负责人，为“逃避责任”创造了条件。

日本应该是为数不多的，在历史上存在天皇和幕府将军“共同”掌权局面的国jia，甚至保持了这种奇怪的治理结构——幕府时代长达670年之久。

按照近藤大介的解释，这是天皇和幕府将军都愿意看到的结构，因为在这个结构里，形成了一个巧妙的默契，大家都可以“逃避责任”。

而我们这次项目，刚好涉及内部交接，主要负责的项目负责人对项目不了解，原来负责项目的负责人，按照内部要求，需要把任务交接出去，所以，不可避免的出现了这样奇特的结构。

而这个结构，让每个人躲在了一个掩体之后，无形中“逃避了责任”。

但是，站在外面看一看，责任不仅逃不掉，反而给我们上了深刻的一课。

希望，这个例子可以给你带来启发。

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最后，补充一点，作为团队的一份子，还是很开心，也很荣幸和这些兄弟一起并肩作战。

因为，在外界看来，我们这次项目依然圆满落幕，但是，对于我们自己而言，永远在向内探索，永远在追求无止境的进步。

所以，我们会次次复盘，次次精进！

毕竟，今天最高的标准，是明天最低的要求！

你所谓的尽责，其实是一种逃避责任

<END>

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