最近项目里的一位小伙伴被调到一个还没开始招人的新项目，有人在背后说是因为这个主管管不了这位同事。这个“背后说”能说明很多问题，但我个人认为，被调走的主要原因是因为不干活，拖累了团队绩效。
今天读到的是秋叶老师拆解了“德雷克斯勒 — 西贝特团队绩效模型”。套用到我们的项目，也是经历了模型力提到的七个阶段：1.导向，2.建立信赖，3.厘清目的，4.承诺，5.执行，6.高绩效，7.更新。
2018年5月初团队初成，大家都很积极参加项目培训，作为公司当时最大的项目团队，虽然还没搞清楚前进的方向但却满怀激情，相信团队会做出一番成绩。
在完成培训上线后，由于承接的业务种类不一样且部分内容非常繁杂，领导决定将团队分成两部分。先抓好紧急上线部分的业务，也努力争取时间给另外一部分队员熟悉业务。经过大家的协调和努力，项目顺利上线也得到了客户的认可。
项目上线后发现之前培训的很多内容其实已经过时了，所以遇到问题可能要先推翻之前的解决方案再重新建立新的SOP。这个阶段持续时间差不多有一年，经过不断的完善，建立现在新的工作流程，能快速解决客户的绝大部分问题。这个阶段的工作让人很有成就感，我自己可能会因为帮客户解决一个其他人都没解决的问题而开心半天。
我们项目经理的专业知识可能不是最好的，但是非常善于协调和沟通。能帮团队处理好客户的要求，同时帮团队争取更多的福利，譬如，每月的优秀队员奖励，定期团建费用等。
在执行阶段，经理找到更好的发展离开了我们项目。但是项目也已经步入正轨，所以项目管理分到两位主管名下，工作交接顺利。主管们也将手头上的工作适当地分派到有能力的队员中，保证项目运行的同时也能更专注于加强团队管理。
团队的成绩一直保持良好，也为公司营收做出了贡献。但是也由于程序固定，以及分工管理上的不当。导致有人松懈偷懒，加重其他人的工作负担。事情持续发酵，队员们基本还能维持表面上的和谐，但是暗里已经心生嫌隙。最后主管当然是选择更加勤奋更加听从安排的员工，放弃一些散发负能量和偷懒的人。
在项目管理中有一个项目团队四阶段发展模式，形成期 — — 风暴期 — —规范起 — — 绩效期。我们可能已经进入了末期，因为平摊人头绩效，三个怠工的人就可以拖垮一个团队以及严重影响工作氛围，希望这次利用权力的调动可以警醒剩下的“懒虫”，毕竟每次偷懒老板都是看在眼里的。项目也不会因为少一个人就运行不下去。关于管理不当，先等自己做好份内事，有能力叫板或者准备炒老板鱿鱼时再说吧。除非重大情况，关于不服从管理这个问题公司普遍会更支持你的老板而不是我们这些“螺丝钉”。
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