1、很多企业集团的问题：
一是有独立性、无协调性；二是产权关系强、管理关系弱。
2、当前人力资源管理的核心是如何通过对人力资源价值链的管理，实现人力资本价值及价值增值。所谓人力资源价值链，是指人力资源在企业中的价值创造、价值评价和价值分配这三个相互承接的一体化环节，人力资源价值链本身就是对人才激励和创新的过程。价值创造就是在理论上肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。因为他们创造了80％的价值，而只占20％的企业价值，同时带动企业其他80％的人。注重建设企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层、分类管理模式。价值评价的问题是人力资源管理的核心的核心，其内容是通过确定价值评价体系及评价机制，使人才的贡献得到认可，使优秀的、企业所需的人才脱颖而出，使企业形成以能力和业绩为导向，而不是以“政治技巧”为导向的人力资源管理机制。价值分配通过建立价值分配体系，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这需要企业提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应重视对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。
3、集团人力资源管理相比一般企业的区别：一是纵向管理与横向管理结合；二是子公司治理是新要素；三是集团管控体系是集团化人力资源管理的基础；四是基于专业的宏观管理是重要管理手段。
4、集团化人力资源管理的重点：
1）企业集团核心人才战略与规划
2）组织与职能调整
3）集团化人力资源政策制定、推行与监督
4）核心人才队伍建设
5）企业集团薪资总体预算与控制
6）外派人员的管理
5、管理哲学落到实处一般需要经历知、信、行三个阶段。
知，指企业集团相关管理层了解、理解企业企业集团的管理哲学；
信，指企业集团相关管理层认同企业集团的管理哲学；
行，身体力行，管理层愿意自觉按照管理哲学的要求开展工作
6、集团薪酬不对等问题策略：
企业集团总体价值分配依据：以岗位价值和业绩为基础，结合基于能力素质、市场价值的多元化的人才分层、分类的价值分配体系，“以岗定级、以能定薪、人岗匹配、易岗易薪”，营造“岗位能上能下，收入能高能低”的竞争氛围。从企业集团角度考虑跨板块、板块内层级间、跨区域的薪酬体系对接和平衡，实现内部公平和员工合理有序流动，避免产生岗位价值对等而薪酬不对等问题。
确定四个关键策略：
一、总部上位导向
企业集团总部是集团投资中心，核心资源配置中心和战略决策中心，要充分体现这种定位，正确处理好总部与业务单元之间的薪酬关系，防止出现薪酬“倒挂”导致能力“倒挂”。
通过价值分配，确定“基层—中层—高层”“子公司—总部”大方向，建立企业集团的金字塔形结构。具体操作是通过对主要因素，如管理幅度及难度（下属人数）、职责范围（所需知识、独立性和多样性）、沟通的要求（重要性、频率、所需能力）、任职要求（教育背景、工作经验）、工作环境因素的考虑，明确总部与子公司之间的差距。
总部管理职能类岗位中的中高层管理人员应该采用有相对优势的薪酬策略，即“领先薪酬策略”；管理职能类岗位中的普通职能员工采用跟随市场的薪酬策略，即“跟随薪酬策略”；特殊高级、稀缺专业技术岗位员工采用“协议化薪酬策略”或者合作方式，遵循“不为人才所有，只求人才所用”的原则。
二、通用人才内部化
通用型人才优先从内部委派和内部配置，在薪酬上基本能保证总体平衡，从而减少矛盾；差异化部分应考虑各业务板块对企业集团整体经营目标的贡献、板块规模（产值规模和员工数量）、市场占有率（市场排名）、企业集团战略地位、其他因素等，各类因素占据不同的权重，对企业集团各岗位的价值进行综合评价，决定各岗位相对价值的大小，从而确立一个系统、合理、稳定的岗位薪酬体系。
实施该策略的前提是建立各板块统一的岗位分类、分级序列体系，使板块间岗位价值评估结果量化、客观化，可横向参照比较，评估要素有资产规模、行业特点、板块发展阶段、工作难度、技能要求等。
三、行业人才市场化
当子公司比较热门的产业与企业集团传统业务薪酬水平差距比较大时，薪酬必须向市场靠拢，但不是所有岗位都采用这种策略，行业专业相关的岗位采取这种策略。
四、薪酬空间换差距
制定差异化的薪酬方案、多元化的薪酬体系，制定明确的薪酬发展通道和晋升标准，把员工的关注点转移到企业的发展和个人的发展上，而不是对比薪酬上。
7、适合企业集团的岗位价值评估工具
1）海氏三要素评估法更适合于科技类企业，海氏三要素评估法将付酬因素总结和抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任。海氏三要素评估法认为各工作职位虽然千差万别，但无论如何都有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。正因为海氏三要素评估法聚焦普遍性，才使得海氏三要素评估法更适合单体企业；
2）28因素法更适合于传统制造型企业；
3）适合企业集团的岗位价值评估工具是点因素法。点因素法实质是一种评分法，是将付酬因素总结为七大因素，制定了各因素的评估标准和评估量表。点因素法通过考虑规模因素，将规模因素划分为销售额、员工人数、组织类型等多维角度，使得母子公司之间因为管理规模不同得以区分总部与子公司之间的岗位价值，通过规模因素也可以区分子公司之间的岗位价值。因为组织类型维度的考量，点因素法还适用于评估多元化的企业集团中母子公司，以及子公司之间的岗位价值。
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