今天分享一下rework这本书，中文翻译的书名叫“重来”。
这本书来自于作者自己的亲身管理经验和以前的博客文章，由一条一条短文构成，比较容易读，曾经多次荣登美国和英国的管理类图书榜单，也创造了200万美金的直接和间接收益。 顺手就挣了200万，这个咱们能学学吗？
这本书的副标题是更为简单有效的商业思维
正如副标题所说，本书的核心思想是4个字： 简单有效。
追求简单和效率就能让一家企业变得更赚钱，听起来像是天方夜谭，不过人家成功啦，咱们公司当前恰好处在实现盈利前的瓶颈期， 就乖乖学学人家是怎么做的。
本书的作者有两位，分别是 Jason Fried 和 David Hansson， 两个人都是Basecamp的联合创始人，都是程序员出身， 都崇尚用极简主义的风格来设计软件和管理公司。
不知大家对Basecamp了解多少，他们以前叫37signal， 2014年正式改名为Basecamp。
这家公司1999年成立， 最初做网站设计， 生意非常好， 但是因为同时进行的项目太多， 组织管理变得比较混乱， 产生大量的项目交付延误， 当时还主要依靠邮件沟通， 为了解决这些问题，他们从市场上找了项目管理工具， 但试用了几个工具后， 发现太复杂，也太难用， 最后又回到用邮件处理一切问题的老路上了。 这类问题对咱们好像也有似曾相识的感觉啊。
他们都很沮丧， 然后就决定自己写一个简单的项目管理应用， 几个月后，就做好了，开始在客户的实际项目里使用。
用自己写的软件就是爽， 以前的项目管理问题几乎立刻得到了改善， 事情变得平稳有序，客户也很快感知到了项目沟通和管理的进步。 然后客户就问他们用的是什么项目管理软件， 客户也想用它来管理自己的其它项目。
嘿，他们想，也许能够用它做个产品，于是就把它稍微完善了一下，定了一个的价格，就开始销售了， 他们在博客上发布了这个产品， 一个月内就有了几百个付费用户， 不到一年basecamp的销售额就超过了网站设计的营收。 这样他们找到了新的方向，于是停掉了原来的网站设计业务， 全部投入到软件产品开发上了。
随后，学校，政府，教会，咨询公司，出版社，几乎任何行业都有人使用basecamp， 到目前为止有超过2000万人使用过Basecamp， 去年的营收达到了2500万美金，公司却只有58人。
basecamp成为一个世界级的产品，几乎完全靠口碑，用户自愿免费帮助basecamp传播，只是因为他们喜爱这款产品。
Basecamp 虽然不是什么了不起的巨头，但小公司恰恰是他们追求的目标，不拿投资人的钱，公司从一开始就赢利，不加班，几乎全员远程工作，不能不用牛逼来形容。 他们写的书，同在SaaS领域，是不是是人都该好好读一下。
说实在这本书好读，但挺难总结归纳的，商业，融资，客户，市场，公关，竞品，战略，人才，招聘，工作方式，公司文化都涵盖了。
可以随手截取一些比较牛掰的观点，比如
不盲从于计划，计划都是瞎猜的
过早增加员工是很多公司失败的原因
不做工作狂
做你自己想用的产品
重要的是你在做什么， 而不是你的想法， 说法或者计划
除非你动手做，你聪明的想法仅仅是一个想法
把你的野心减半
从核心开始
忘记细节
别拖延让我们决定吧
别过度分析
长远项目打击气势
太多人受制于工具
内容才是重点
有更简单的方法吗？
放弃你正在做的事情
做点什么然后贩卖出去，这样使人兴奋
大事化小， 避免冗长的任务清单
要超过别人， 试试相反的做法
做实用的好产品， 牺牲花哨
分享你所知道的一切
不发新闻稿
聘请猛将
你不能安装文化
环境更能造就良好的工作
不要轻易制定政策
这些内容大家可以自己读，不在这里复述了，今天我想从产品和效率这两个角度，分享一下读后的心得。
之前我一直困惑Datadeck产品的核心是什么？ 刚好这本书也讲到如何从核心出发。 虽然读了以后仍然不能确定产品的核心，还是想把这一段原文分享给大家，没准你们听了以后就明白了呢？
当你开始着手做一件事情时，总有一些力量将你拉向不同的方向。这当中包括你能做的、你想做的以及你必须做的事情。你应该从必须做的事情开始下手，即从核心出发。
例如，如果你想开家热狗摊，你可能要考虑调味品、售货车、名称、装饰，等等。但是最应该关注的是热狗。热狗就是中心，其他事情都退而次之。
寻找中心的方法就是问自己：“如果把这样东西去掉了，我还做得成买卖吗？”你可以不要洋葱、不要调味品、不要芥末……但一家热狗摊肯定不能是一家没有热狗的摊子。也许有人不喜欢你这种没有调料的热狗，但你仍然是个卖热狗的。而没有了热狗，你连卖热狗的都不是。
所以，要判断出你的事业的中心。在你的创业等式中，哪个部分是绝对不能被拿掉的？如果有些东西即使没有了，你也能把事情干下去，那这些东西就不是事业的中心。**当你发现事业的中心时，你就会恍然大悟，然后你应该把所有的精力都集中在这个中心上**，**把它做得越强越好。这是你未来成功的基础。**
Datadeck产品中，哪些功能是绝对不能拿掉的？ 这些功能是不是产品的核心？希望大家就这两个问提给出你的观点。
找到核心就要围绕这个核心打造产品， 这方面书中也有不少建议：
当好博物馆长
关注不变因素
立马就上线
不要过早关注细节
与其做个半成品，不如做好半个产品
这些想法都很简单直接，我个人深深的赞同，不知能否体现在我们的产品中？
举个跨行业的例子，不知大家有没有注意到西贝莜面村，他们从14年起做了很大改变，放弃了很多原有的东西，比如他们把菜单从原有的100多道菜减少到30到，去掉包房，把饭店面积从3000平米缩小到500平米，所有人都要挤到大厅里，吵吵嚷嚷的，这些都是做虚的地方。 做实的地方就是他们把剩下的30多道菜都做成了精品：让你 “闭着眼睛点，道道都好吃” 。 你会带着朋友和家人为美食而来。
如果有人问，那我要找个体面的地方请客怎么办， 西贝的答案是：请去别的饭店，您不是我们的目标客户。 他们非常懂得取舍。 这个例子对咱们有啥借鉴意义？
再比如汉庭酒店，他们去掉了原有酒店里餐厅，砍掉了配套服务，缩小了大堂，以“ 睡好觉，洗好澡，上好网”的口号在酒店竞争的红海里面创造了一片蓝海。后来这个模式被同行学习，他们又推出了，“ 爱干净，住汉庭。“ 的新口号，把所有的资源都往干净这一点上集中，创造了新蓝海。
咱们公司无论是产品还是业务，怎样能找出核心，怎样先把这个核心做实，做强，做好？
下面再看看效率：
不知道多少人还有印象或者年龄够大还能记得，在90年代的深圳就打出了“时间就是金钱，效率就是生命”的标语。 虽然现在时过境迁了，我认为这个标语仍然应该挂在每一家公司的墙上。
从数据角度看，每一家公司也都有自己衡量效率的方式，比如京东上市前一直坚持零毛利的口号，刘强东说，谁给我赚一毛钱的利润，我就开除他。 听起来这违反了商业本质，企业要为赚取利润而存在。 但这个战略背后实际上有效率的强大支撑。 京东的效率体现在运营成本和库存周转率上，京东发起的一次次价格战，靠的是12%低运营成本和30天左右的库存周转天数所带来的巨大现金流。
互联网商业的核心词是产品， 流量，转化率。 所以作为SaaS提供商，我们的效率体现在产品的比拼，流量的争夺（用户获取），和转化率的优化（包括激活率，留存率，转介绍率）等方面。 决定这些的又是团队中每个人的效率和组织的效率。
具体怎样提高公司的个人效率和组织效率呢？
记得在开始的时候提到简单和效率是一家公司变得赚钱的最好办法。
大多数情况下可以说简单等同于效率，当事情变得简单，效率自然出现，当事情变得复杂，效率也下降了，所以作者忠告说： 不要制定太多复杂的政策，不要拖延决定，不要拉太长的任务清单，不要定长期计划，不要下大决心，定大目标，做大决定，要速战速决，不要做长期项目，不要轻易开会，更不要轻易找很多人一起开会等等，感兴趣大家可以读原文，这里不一一介绍了。
1. 个人效率很大程度上取决于团队中的每个人是否在做真正有意义的事，你是否听到过有人告诉你，“做这件事没有意义” 别浪费时间了？听到后会不会一脸懵逼？ 怎么能够确定我现在做的是否有意义？没有直接的答案，你需要问自己几个重要的问题。
- 为什么要做这件事？是为谁做的？谁会从中受益？任务背后的动机是什么？
- 当前要解决的问题是什么？
- 这真的有用吗？
- 你现在做的事情是不是会使产品更有价值、更受用户青睐？用户们会不会受益更多？
- 有其他更值得做的事情吗？有什么事情会因为你手头上的工作而被耽搁了？
-- 以上列出的问题，你得不停地问自己（以及其他团队成员），要勇于亮出你的结论。有时候放弃其实是一步好棋，即使你已经为之投入很多努力，也不要继续把大好的时间浪费在不值得做的事情上。
**打岔是效率的敌人**
仔细想想：你大部分的工作是什么时候完成的？大多数人选的是夜里或凌晨，这些时段通常都是身边没人的时候。
打岔事件把你的工作日切割成了一段一段的，开会，回复邮件，slack或微信消息，或者与同事聊天，有人会拍拍你的肩膀，还有些临时的小会，这些看上去好像都是无害的，实际上这些行为在腐蚀你的生产力。
怎样避免被打岔，作者建议个人每天都建立一个独立的时间段， 在这个时段内，封锁即时聊天工具、关掉手机、关闭邮箱、叫停会议。唯一能做的就是闭嘴、干活儿。另外作者在博客里建议在开放办公环境里，应采用图书馆的规矩，那就是保持安静！
最后说说开会， 这里有几个建议。
首先，在会前，参会的每个人要问自己或组织者三个问题：
1. 开会的目的是什么？
2. 除了开会，是否还有其他更好的方式也能达到同样目的？
3. 怎样算达到会议目的？
如果不能回答这三个问题，会议就可以不用参加，甚至取消了。
其次，在会议结束前，要明确 Next Best Action，简称NBA
即下一步最优行动是什么。
如果是定期开的会，会议开始的时候，要先做 After Action Review，简称AAR，
即上一次会议的NBA，一定要在下一次会议上做AAR。
这本书暂时就先分享到这，
希望以上简单的分享能够激起你的兴趣去读一下这本书， 书很短小，也比较容易读，另外希望借用书中提供的一些线索，引发大家进一步思考。
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