前言：作为一名产品萌新，不得不说《产品心经》对我的帮助很大，如果5星满分，我打4星。其中不少观点和方法搭配着案例一起讲解，让我有种拨云见日的感觉，不但帮我把混乱零散的知识联系在了一起，而且还帮助我解决了不少平常的困惑。如果说《人人都是产品经理》是一本启蒙书的话，这本书应该算是更深入一个层次。
本书以产品总监对一个产品新人进行培训的视角来阐述作者的观点和方法，一共七章，作者也将其分为七剑下天山中的七剑，本文主要分享“莫问剑”（第5章 需求分析与管理）的总结和感受。
1.产品哲学中必须关注的9大人性
核心观点：用户的需求是动态变化的，玩法也在不断的改变，但是用户的人性相对来说是比较稳定的，产品抓住用户的人性，可以为产品带来更好的发展。作者也从人的9大本性的角度去阐述了生活中的部分现象。
（1）追求快乐
人们吃饭不是因为需要食物维持生命；人们结婚生子也不是因为它是保持种族延续的 基本条件；母亲们爱抚孩子并不是因为离开了她的照料，孩子便无法活下去。我们之所以有上述的举动，是因为这样的行为能给我们带来快乐。快乐是人的本性之一。
（2）追求高价值
用户通过对比和比价，倾向于比较实惠的价格，做出购买决策。比如一些团购，折扣促销等网站就牢牢抓住了用户追求更高价值的这种人性。又比如很多人舍得花5000甚至更多去买一个ipone手机，却舍不得花几块钱去购买一些App的有偿使用权。就是因为人们认为iphone带来的综合价值与5000多人民币相比更加的超值，而App的使用权的价值比几块钱更低，在大多数人的认知里面，App的使用权就应该是免费的。
用户对不同价格表现方式的认知
（3）爱美
很多直播产品，都会把美女帅哥放在首页来吸引用户的眼球和点击。除此之外，好的UI设计也能抓住用户，比如网易云音乐出色的界面。追求美是人类的天性。
（4）懒惰
App产品都提供诸如一键电脑加速、一键下单、一键打车、一键关注、一键刷 机等功能无不利用了用户的懒惰本性，用户永远是懒的，不仅懒于行动，思考上也同样如此。
（5）猎奇、窥探
产品提供诸如附近的人、雷达、等功能，用户可以看到周边有哪些 帅哥美女，无不是利用了用户 的好奇心、喜欢猎奇、窥探别人隐私且不想被发现的这种本性。而且产品的不断更新也是满足人的的本性，人性就是喜欢更新的。
（6）追求好玩有趣
不仅要满足功能上的诉求，更要满足用户在精神层面上的追求，比如摇一摇，扫一扫等功能。如果无法在功能层面上做到让用户尖叫，那就在内容层面或者运作机智上做得更好玩，更有趣。
（7）规避恐惧
诸如360的提醒你有多少垃圾没有清理，一些App搞的恐吓营销，都利用了用户规避恐惧的心理。
（8）争强好胜
QQ等级、各种排行榜等，优越和身份的象征。
（9）存在感
人是群居动物，社会属性比较明显，害怕孤独寂寞，需要被别人或一群人接纳和认同，寻求一种归属感。归属于某一种社群，在社群里面寻找存在感。
这里作者又以一个面试场景作为案例展开：女孩子喜欢白马王子，作为产品经理，你是如何解决这一需求的？女孩子希望有白马王子，其实是女孩子希望有人来爱她、宠她，能给她浪漫和呵护，给她安全感，这才是她的核心诉求，也是基本需求，而高富帅作为一个加分项，则是女孩的兴奋型需求。
2.挖掘用户需求的6大杀手锏
获取需求，了解用户真正想要的是什么。
核心观点：如何挖掘用户需求是产品经理的必备技能，也是最难精通的技能。本节主要是一些方法论，用户阐述需求会因为各种原因而导致最后说出来的需求和实际有所偏差，所以通过以下6个方法，可以帮助我们挖掘出用户真实的需求，提供更好的解决方案。
（1）人性法
用户表达需求的时候会失真，会因为表达能力有限表达不出来，会迎合你说出违心的需求，这样获取需求的时候就会产生偏差。所以产品经理最靠谱的挖掘方法就是人性法，用户在一段时间内是难以改变本性的。
（2）马斯洛需求层次
这里作者主要通过橙子和特斯拉电动汽车为例，讲述了每层需求所对应的产品特性。
（3）参与式
类似小米的做法，让用户参与到产品的设计、运营中来。
（4）观察法
比起直接去询问用户，通过观察用户的行为进行分析来获取需求更加靠谱。
（5）大数据
通过大数据的方式来预测和感知用户的需求以及流行的趋势，从而提供最佳的解决方案。
（6）游戏法
游戏法主要也是利用群体智慧，要求玩家重新审视我们在生活中遇到的问题和困难，提出富有想象力的解决方案，协调各方努力，将最佳设想付诸行动。与参与式不同的是，游戏法更强调想象力，例如知名预测性游戏《没有石油的世界》，最终产生10份在线媒体制品。游戏可以帮助我们确认现实问题，展开大规模，多角度研究。帮助我们汇集大规模、多策略的记录以解决问题。
3.评估需求的8种方法
评估需求，收集到用户需求后要不要做。
核心观点：选择比努力更重要，选择合适需求去做更有利于产品的发展。
（1）人性法
最重要的方法是人性法，如果功能和人性相匹配或者对应那就值得做，反之，可以考虑不做。
（2）马斯洛需求层次法
重要性仅次于人性法。打算实现一个功能之前，看这个功能是否满足马斯洛需求层次，低层次、中层还是高层需求。从而觉得是否该做。越是底层越是刚需。具体评估方法就是对应底层需求的功能应该做，同时挑选1个或几个对应中层或高层需求的功能。
（3）KANO模型
其实就是将收集到的需求归类到基本型需求、期望型需求和兴奋型需求上面。设计一套问卷，对一个功能问两个具体问题。1.如果有这个功能，用户会觉得如何？2.如果没有这个功能，用户会觉得如何？
列出矩形分析，对应基本型需求的功能必须要做，不能在这方面失分；对应期望型 需求的功能选择性做，提高其质量，力争超过竞争对手；对应兴奋型需求的功能选择1或2个 必须做，让用户尖叫。
（4）伪测试
指的是不实现功能，只提供一个按钮或文字链接或图片入口，用户点击后提示此功能正在建设中。根据用户点击率数据情况来决定是否实现该功能。慎用，而且必须在忠实用户中进行灰度发布。
（5）PK法
投票PK是否可做。
（6）专家法
邀请产品专家、用户体验专家、产品运营专家一起来评估需求是否应该做。
（7）定位法
根据产品的定位来判断该需求是否该做。
（8）场景法
根据用户的场景来评估需求是否该做。
4.定义需求优先级的4种方法
确定先做什么，后做什么
核心观点：定义优先级的核心原则主要是”重要性+紧急性“，称为商业价值原则。根据产品处于不同的四个阶段，重要性的定义也有所区别。我们通过
（1）新产品未上线
产品从0到1的过程，这种情况没有运营数据做支撑，所以从需求对用户的重要性和紧迫性来判断需求优先级较为合理。
用户需求的重要性：基本型需求>期望型需求>兴奋型需求。如何评定基本型需求？最简单的方法就是去掉这个需求后，产品还能否使用。
每个用户心里的基本型需求、期望型需求和兴奋型需求都是不一样的，并且随着时间动态变化。
一般情况下，肯定是先做基本型需求，在研发基本型需求的同时，有时候因为运营、营销、销售等业务需求的迫切需求，会同时研发一部分期望型需求（重要不紧迫）和兴奋型需求（紧迫不重要），主要是制造产品的亮点和卖点，再市场上与竞争对手形成差异化或者品牌区隔，也有利于产品上线初期，凭借期望型或兴奋型需求赢得用户的良好口碑。
（2）免费型产品已经上线
指全部免费或者部分免费的产品上线，从有到优的过程。这个时候有了运营数据的支撑能够聚类分析出用户的行为，甚至给用户做出画像。
还是采用“重要性+紧迫性”的原则来定义优先级。用户有需求，产品通过对应的特性来满足需求，可以根据特性的使用率、使用次数和重要性来计算需求的重要性。
用户对每个终端产品的需求也是不同的。
用户需求重要性的判断标准：用户基数、使用次数和类别重要性。其中，类别重要性又分为基本型、期望型和兴奋型。
对于基本型，优先级最高。对于期望型需求和兴奋型需求，可以通过运营数据形成公式计算：
用户需求重要性=功能使用用户百分比（用户使用率）×功能使用次数百分比（功能
或内容使用率）×类别重要性百分比（期望型需求、兴奋型需求）
（3）收费型产品
部分或者全部收费的产品。
重要性主要指的是经济收益（战略上的收益也归为经济收益，包括有形和无形的收益）。
（4）前置/后置需求
有时候必须先完成前置需求，然后才能实现后置需求。从需求的优先级 来看，前置需求的优先级肯定要高于后置需求优先级。前置需求的重要性和紧迫性都要高于 后置需求。
注意：上述需求都是围绕产品的角度来说的，但是从研发角度来说还有研发的优先级。
5.管理需求
确定优先做的需求或功能是这个版本迭代实现还是下个版本迭代实现。
主题：管理需求可以从需求获取开始到需求上线及其用户反馈结束形成一个闭环的流程。本部分主要解决管理需求的常见问题和一些工具方法。
（1）需求工作量的估算
a.选定参照物：选一个中等工作量的需求视为5.
b.团队成员定义工作量：团队成员分别基于中等工作量5来给出数字答案。
c.进一步明确需求：如果团队成员分歧很大，那就需要进一步澄清和明确功能。分歧很大的原因是没有明确到底有哪些主要功能。
d.确定结果：如果成员分歧不大，就使用较高的数字作为需求或功能的工作量。
（2）需求变更
需求变更的原因：a.产品经理自己没想清楚。b.技术能力和资源问题。
对变更需求进行评估，需要评估影响范围有多大，是否有必要进行变更。
确定变更时，还要看是否一定要在当前这个迭代变更。
需求变更记录表
（3）需求管理工具
需求管理起源于需求获取，终结于需求的关闭，，产品经理需要跟踪需求的进展和状态。
需求管理工具
总结：需求的分析与管理是产品经理的必备工作技能，本章主要按整个需求管理的流程来讲述，书中提到了不少的方法论和工具并整合在一起，对产品新人来说，在实际的工作中多加运用可以显著提高工作效率。
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