《关键对话》读书笔记

书名:《关键对话》
作者:（美）科里·帕特森约瑟夫·格雷尼、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒

通过《关键对话》这本书了解什么样的对话是关键对话？如何应对一场关键对话？如何把关键对话转化为行动结果？

《关键对话》读书笔记

一、什么样的对话是关键对话？

关键对话有三个特征：

第一，对话双方的观点差距很大。

比如父母觉得，到了一定年纪就应该结婚，而子女认为单身万岁，结不结婚无所谓。

第二，对话存在高风险。

比如公司开会，老板提出了一个方案，这个方案有明显的漏洞，这时就面临了两个选择，要么是当面表示反对，把老板惹恼，要么是沉默接受错误决定，不管公司是否会因此遭殃。

第三，双方的情绪很激动。

比如客户对服务的态度不满，气汹汹地过来投诉；商务谈判的时候，双方都不愿意妥协，陷入僵局。

相比日常对话，这些出场频率不高的「关键对话」，对我们的生活产生了决定性影响。产生关键对话时，我们会因为大脑供血不足，感觉到一片空白，暂时进入到非理性状态，因为血液流到四肢，做出战斗或逃跑的准备。

二、如何应对一场关键对话？

作者找到了上千位擅长与人沟通的高情商人士，总结了他们应对关键对话的方式，主要有四种思路：

思路一：拒绝傻瓜选择

隐忍不发和冲冠一怒，都会带来严重的后果，想战胜对方或者假装保持一团和气，都是双赢沟通的阻碍。正确做法是在对话的每个阶段，都提醒自己关注对话的真实目的，一旦发现偏离，赶紧回到正轨。

方法：对比说明

首先，阐明自己的真实目的；其次，说明你不想实现的目标；第三，问自己有没有两全其美的方法，可以实现这个目的。

案例：公司CEO通过对比说明法，成功应对下属的公开置疑，推动公司成本削减计划。

思路二：营造安全氛围

在一场关键对话中，应该优先考虑对话的气氛，然后才是谈话的内容。安全是空气，一旦消失，就会让人窒息，只有在安全的氛围里，人们才能畅所欲言。

方法一：道歉+对比说明

安抚对方的情绪，道歉是再好不过的方法，条件允许的情况下，还可以加上一些肢体接触，然后用对比法来消除误会，否定对方认为不尊重他们的误解，肯定尊敬对方的想法，这样一来，就能消除安全威胁。

案例：组长违背了对全组员工的承诺后，用道歉+对比说明的方式，平息众怒。

方法二：创建共同目的

有的时候，我们会和对方陷入争论，是因为双方的目的不同，并没有误会在里面，这时我们必须另辟蹊径，通过创建共同目的，达到重建安全氛围的效果。说明自己的目的，问清对方的目的，一起开动脑筋，提出一个对双方都有利的解决方案。

案例：妻子和丈夫通过创建共同目的的方式，解决周末约会问题。

思路三：共享事实信息

事实就是对事件的客观描述，人在情绪化的时候，任何话进到耳朵里，都有可能被过度解读，无法有效沟通。

我们常遭遇的三种情绪化思维：

第一种受害者思维；

第二种大反派想法；

第三种无辜者模式；

破解方法：

第一，问自己是否故意忽略了自己的责任，从受害者变成承担者;

第二，当受了不公平待遇时，想一下对方为什么要这么做，把大反派变成正常人；

第三，想清楚自己最想实现的目标是什么，为了实现这个目标究竟该怎么做？把无辜者变成行动者。

思路四：了解真实动机

不要着急着表达自己的看法，多听、多确认对方的感受，多了解一下对方的观点，以便达成共识。

具体的了解方式：

第一，询问对方的观点，

第二，确认对方感受，

第三，重新描述你听到的话，

第四，再做主动引导。

案例：妹妹通过了解姐姐的真实动机，对如何分配母亲遗产达成共识。

三、如何把关键对话转化为行动结果？

信息越对称，就越有利于展开对话，但是更多丰富的观点，并不能保证我们最终理想的结果，特别是团队或者家人对问题看法众多时。对话不等于决策，对话是过程、是手段，而决策则是最后的临门一脚。

关键对话之后，有四种做决策的方法：

命令式决策：比较适合权限分明时使用，比如在公司和家庭里，就应该由领导和家长做决定；

顾问式决策：比较适合权限并不是特别分明的情况，决策者在做出决策前，需要倾听他人的意见，许多明智的领导、父母和夫妻，都会选择这种方式；

投票式决策：合适时间紧急的情况，一种以支持率为基础的决策方式；

共识式决策：应用场合是高风险的复杂问题，决策者必须讨论到所有人都意见统一。

书中金句摘录

研究表明，牢固、良好的人际关系、职业、组织和团体都来源于同一种力量——能够坦诚地讨论高风险、情绪导向，又具有争议性的话题。

只有在安全的对话气氛中，你才可以畅所欲言，因为你相信对方的动机和能力。

情绪是自己制造的，负面情绪要么控制它要么被它控制。