每一家公司都一定要注意避免经营上的因 循守旧。大企业若要成功，唯有抢在别人将他 的产品淘汰之前，自己先淘汰才行。
——比尔·盖茨
迈克尔·戴尔的大名现在恐怕是无人不知 无人不晓，他本来研修医学，但大学第二年因 过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退 学。1984年1月2日，戴尔注册成立了“PC有限 公司”。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广 告把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给 用户，每月收入达5万至8万美元。同年5月 份，“Dell计算机公司”成立，注册资金为 1000美元。此后公司一路发展，进入20世纪90 年代收入平均年增97%，净利更是达到惊人的 166%。
现在，戴尔公司已成为了微软最大的合作伙伴之一，戴尔本人更是“星光熠熠”。他曾 荣获《首席执行官》杂志“2001年度首席执行 官”、《Inc》杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、 《Worth》杂志“美国商界最佳首席执行官”、《金融世界》和《工业周刊》杂志“年 度首席执行官”等称号。1997年、1998年和 1999年，他都名列《商业周刊》评选的“年度 最佳25位经理人”之中。
正所谓“高处不胜寒”，这么一个伟大的 商业领袖也有大意失荆州的时候。2006年前10 个月，Dell公司股价下跌了18%。戴尔公司开 始改善客户服务，在多种电脑上采用AMD芯 片，第三季度的业绩也好于预期，但是戴尔仍 然没有表明要进行大的调整，由此戴尔失去了 长期把持的市场份额，也因为此，戴尔获得了足以让他铭记一生的荣誉——《商业周刊》评 选的2006年度企业最差领导人之一。
已过不惑之年的迈克尔·戴尔对于如何管 理一家个人电脑公司有一些好的想法，但是一 些想法已经被竞争对手采用，而另一些想法已 经行不通了，但是戴尔顽固地拒绝改变。戴尔 公司采用了效率极高的生产体系，直接向客户 销售，同时很少进行研发从而降低成本。但是 该模式2005年年中开始崩溃，竞争对手们赶了 上来，尤其是惠普。于是，戴尔在经历了事业 高峰后染上了“居高不下”的经营观念陈旧病。
有一位经济学家说：“扔掉过时的管理课本吧，特别是那些教你如何创建‘持久优势’的书本。在变化无常的新经济中，这种优势根本不存在。”这句话正好可以说明戴尔在经营观念上存在的问题。
既然如此，怎样才能保证企业一年甚至五 年之后仍安然无恙？这就要根据市场变化，灵活调整经营模式。当你考虑如何调适自身的经 营模式时，要警惕以下两个问题。
（1）执著于老顾客。
要根据市场变化调整自身的经营模式，以 赢得自己想要的顾客，而不只是留住现有顾 客。在价格竞争激烈的成熟行业中，这样做几 乎意味着承担更大的风险。因此，不仅要看客 户当前的盈利性，更要评估其未来的风险和回 报状况。
（2）死守错误的合作伙伴。
许多公司已经懂得直销方式的益处，为何 却无所作为呢？因为会引发渠道争端这样的棘 手矛盾。在某些行业，比如电脑设备和保险 业，公司在不经意中把经营模式的控制权让给了渠道合作伙伴。而当消费者变成行家，要求 直接购买时，公司却不能很快做出调整。
你还必须监控自己的步伐。为了避免掉入 对市场变化反应迟钝这一陷阱，你必须随时变 革。查看自己的步速表，确保没有落后。
要知道，新经济下没有旧经济，只有守旧 者。公司不发展就没有效益、更没有出路，一味地死守仅有的一点有限资源、紧抱着陈旧的 思想观念和过时的管理制度不放，前面的道路 必将是一条死胡同。
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