第10.1章
1、组织管理最重要的职能其实是在计划组织和领导上
2、控制的核心作用，保障绩效达成
3、做计划：讨论危机（虚假绩效，组织资产）
4、控制的五个作用：预防危机的出现；促进生产标准化；考核员工的绩效；调整计划；保卫组织资产
5、控制是一种针对目标的管理行为：每一个管理行为需要不断与目标、计划核对与衡量；发现偏差要及时纠正
6、实现控制功能，三个系统：规划<目标、政策、程序>、组织<机构设计、工作职务规定>、领导职能<职权划分，员工激励>；最终（获得个人和组织的绩效）
7、最高领导人对规则的维护，控制才可以做。
8、内在控制(控制的核心：制定标准---员工手册)和外在控制（事前控制---防止预料问题发生、事中控制---防止问题扩大，解决不了问题、事后控制---未未来做控制）
9、内在控制才是解决问题的真正方法（利他心、规范的习惯、奉献精神），外控是减少影响
10、控制的三个核心：标准、量化、全过程
11、团队讨论：如果重复服务行业，你有标准吗？标准可检验和衡量吗？是全过程使用这个标准吗？
12、海底捞员工授权和背后的制度标准
第10.2章
1、如何有效控制：改变思维习惯，改变行为习惯，改变评价习惯，改变对话习惯
2、控制就是要控制行为
3、导致控制不当的四种情况：设立不可能实现的标准；企业内部设立不可预测的标准；对环境的影响缺乏认识；标准自相矛盾
4、举例孩子学习：学习成绩是否上涨，而不是一个绝对值
5、员工控制的负向反应：认为绩效标准是“压力工具”；本我主义，不顾全局；过分注重短期因素；过分强调可测量的因素，隐蔽信息；躲避和抵触控制
6、防止负面反应：设立有效标准；控制的程度要适合任务；让员工参与绩效标准的设立；避免使用不完善的标准；不要过度的依赖控制报告；及时提供绩效反馈；采用例外管理
7、在设立标准的时候，其实一定要设立他能实现的。
第10.3章
1、控制步骤：确立标准；衡量绩效；纠正偏差
2、影响控制情形：形成行为习惯的成本；制度与行为不相关；过程控制缺失；控制需要支付成本
3、标准与目标相背离的部门：绩效部门；人力资源部门；成本部门
4、支付哪些成本：形成行为习惯的成本（老板认真见新员工）；规则成本；质量成本；文化成本
5、关键：控制是行为习惯；建立控制标准必须考虑成本
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