几年前，我和几个朋友有一次聊天，讨论各自能够胜任什么工作，同时也互相判断彼此的各项能力值。大家谈到我时，说我可以胜任餐饮投资人的角色，并怂恿我把自己对餐饮的这些了解和知识，转化成商业回报。当时，我对他们的意见无动于衷，表示对餐饮投资不感兴趣。理由是：对于那时的我来说，只能做到发现哪些餐厅有隐患，未来可能出问题，却无法判断哪家餐厅未来会很好。
只知道要出问题，但是不知道如何避免这些问题，是没资格当投资人这个角色的。关于这里面的道理，很多朋友可能不是很了解，所以对我产生了许多的盲目的信任。从平时来找我咨询餐饮开店事宜的朋友嘴里，就很深刻地感受到，大家对能“解决问题”之人的敬佩。
现实中，几乎所有餐厅在经营中都可能会出现各种问题，有些问题甚至是莫名其妙的。比如有天晚上我带湖北的豹总去一家火锅店，结果刚到大门口，就看到一个服务员坐在门槛上哭，嘴里不停说着不公平之类的话，店内负责人怎么劝都不听。直到我坐下来，把菜点完了都还在哭……
最后在管理人员的在三承诺下，这位哭啼的服务员才勉强答应离开前厅大门的门槛，被管理员半推半抱地带离了客人必经之地的大门口。从那天现场的处理能力来说，这位管理人员算是很不错的，在服务员哭啼数落店内的各种不公时，他能蹲下来，轻言细语地不停以劝说为主。在看到效果不好时，又能从大局出发，为了不影响店内经营而给员工做个人担保和承诺。
因此，这位管理人员比较专业，也可以说是比较能干，放在一般的餐饮人眼里，可能会希望自己店里全是这类“能处理问题”的管理人员。我也相信，当天如果是其他餐饮同行在现场，看到这位管理人员的处理方法，也会给他点赞，甚至对他的能力佩服有加。
但是，我在承认这位管理人员处理应急问题能力的同时，想得更多的是，为什么店内会出现员工跑到大门口，坐在门槛上哭闹的情况？哪怕是后面处理的再好，但在前面哭啼的这段时间，从现场经过并且被哭啼而吸引的，起码也有几十位消费者，大家会不会和我一样疑惑：这家店的员工怎么会这样？
大家发现我想表达的意思没？等问题出现后，再好的处理方式都是不完美的，都是会产生不良后果的，处理问题的能力再强，也不如“防范问题”和“预防问题”的能力。因此，这里可以直接点名这篇日志的主题：真正的高手，从来都不是那些很善于解决问题的人，而是能提前发现和防止问题发生的人。
遗憾的是，我们很多人不明白这个道理，甚至不认同这个观点。从大家对待自己身体的态度就可以看出来：我们会经常谈论哪个医生水平高，什么寇小儿，什么王风湿，对他们在解决某一方面疾病的能力奉若神明，但是呢？却从来不在意自己生病之前的身体状况，胡吃海喝，肆意挥霍自己的身体。
餐饮行业里面这样的情况也很普遍：有些餐厅出现问题后，经过管理团队一番努力，重新赢得了市场。各种溢美之词顿时就铺天盖地扑过去，认为这个团队多么多么牛逼，多么多么有能力！可是，他们可能搞忘了，把餐厅搞出问题的也是这帮人，他们如果真的牛逼，就不应该让餐厅出现那么严重的问题。
为什么说防范问题的人比解决问题的人更牛逼？是因为解决问题有针对性，可以“对症下药”，甚至有很多可供参考的解决办法；但防范问题则完全没有针对性，不知道什么时候，什么地方，什么人会出问题，所有可能出问题的方面，都需要去操心和防范，无法提前准备“对症良药”。试问，谁更难？
因此，我虽然承认解决问题也是一种很不错的能力和本事，但作为一个餐饮老板，或者是一个管理者，除了要具备解决问题的能力之外，更重要的能力，其实是预知问题和防范问题的能力。与解决问题的显性能力不同，预防问题的能力是一种隐性能力，很难被别人发现。
这，其实也就是很多真正的管理能手不被重用的原因之一。解决问题是显性的工作，店内每个人几乎都看得到，也都可以去评价，尤其是在老板面前，能最大限度地体现自己的能力；而预防问题是个隐性的工作，你做得越好，越会让人“忽略”你的价值。为什么呢？因为你让店内很少出问题呀！
一个餐厅，总是会不停出现各种问题，就好比今晚这家火锅店员工坐在门口哭啼的事情，可能就属于突发情况。因此，如果一家餐厅在运营过程中，很少出问题，那一定是这家餐厅的管理人员非常非常能干，具备超强的问题防范能力，如果这不是老板的功劳，那必须要加倍重视店内这个负责人，好好重用。
可是现实的情况呢？当店里不出问题时，老板却往往忽略管理人员的工作，甚至沾沾自喜地认为店里正常是应该的；只有等店里出现问题时，有人解决问题后，才对处理问题的人表示嘉奖和奖励，这实际上是一种非常错误的做法。因为老板只看到了解决问题，而忽视了防范问题的重要性。
这么多年来，我在观察和研究餐饮案例时，对于那些成天在媒体上咋呼的餐饮企业，尤其是那些到处折腾的企业，在外界一片夸赞之声中，我总是不以为然。如果你真的牛逼，就把煎饼果子真的做出成绩来，而不要一会儿要对标肯德基，一会儿要对标海底捞，转个身，结果又跑去做牛肉，做烤串，搞演讲……
很早以前，我做医药时的一个前辈，在喝酒以后问我：“蒋毅，知道为什么你师傅做医院的成功率是30%，而我做医院的成功率是100%不？”我不知道，跑去问师傅，师傅不太待见他，觉得他“懒”，说：“老子一年跑50个医院，他一年跑2两个医院，那当然成功率高哦！”
后来我才知道，师傅是只要有认识医院院长的机会就会去，不管能不能合作，先认识了再说。为此每年花费几十万在这些请客吃饭上面，他认为这是没办法的事情，讲究的是概率：其中有那么几个人愿意合作就行；而那位前辈呢？在和每个医院院长接触前，都深度了解和评估过合作可能性，凡是没机会的一律放弃，只对合作意向强烈的人下手公关。
在我当年那个圈子里，几乎所有人都认为师傅是能干人——作为一个外地人，那么短的时间就在成都认识了这么多医院的领导，积累了那么多医院的资源，大家都对他的能力交口称赞。而对于那位前辈，大家评价都不太好，觉得这人“好吃懒做”，舍不得钱和精力去跑业务，属于“看天吃饭”的边缘医药人。
开始我也没觉得有啥，可是几年以后，当师傅还在辛辛苦苦地到处陪吃陪喝，委屈自己去跑关系时，这位前辈却在成都已经买了两套房子，后来出国了，在国外的日子也过得逍遥自在。而我的师傅呢？几年以后老关系一断，现在又跑到东北做医药生意去了……
当然，这里我不是贬损师傅。在我眼里，带我进入医药行业的师傅是一个能人，算是我进入社会的恩人，但是用我现在的眼光看起来，那位前辈很明显比师傅更能干：他具备“前置判断”的能力，不管是问题还是机会，他都能比师傅更早发现。该放弃放弃，但是遇到该抓住的关系，手段一点不比师傅少。
我从2004年进入医药行业，到2011年彻底退出，中间7年时间，那么多医药方面的人，就那位前辈与师傅给我的印象最深，也让我学习到很多东西。尤其是后来，我意识到那位前辈比师傅更厉害以后，才慢慢来反思：为什么一个被别人看来总是在放弃的人，最后却比每个人都夸赞的人赚的钱还多？并从中总结和学习。
后来，在豪虾传的发展规划里，我深受这位前辈的影响，每一步都首先以防范问题作为决策出发点。所以表面上看起来无所作为，但在有些时候和有些阶段，无所作为恰好就是最大的作为，以至于丽江小妖有一次很诧异：豪虾传的几乎每一步发展，他感觉都踩在了合适的点位上？
当然，这篇文章不是用来自卖自夸，在预见问题和防范问题的能力上，我仍然有所欠缺，只能说已经具备这个意识。如果要具备这方面的能力，还需要付出很多努力才行。所幸我遇到二哥，他是一个在解决问题上能力非常强的人，这让我可以专注于研究和思考“预防”的问题。
最后，餐饮朋友们务必要在团队内配备那种具有很强“预见问题”能力的人才，尤其是涉及到公司战略规划这个层面的工作，“预见问题型人才”比“解决问题型人才”更有作用，也更有价值。日常管理中，不要把全部褒奖和奖励，全部给那些给店里解决问题的人，而忽略和忽视那些可以为店里预防问题的人。
否则，就是浪费人才！
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