去中心化赋能，在传统企业如何实施？

1、什么是去中心化赋能？

去中心化赋能这个词，如果搜一下百度，显示结果里最多的还是那些互联网企业大佬们。马云称阿里巴巴是一家“赋能型公司”，而马化腾回应马云时，讲到腾讯在打造的是“去中心化赋能”，就是赋能做得更彻底，“ 在一个中心化的生态中，被赋能者的渠道、利润都被中心所掌控，也就是说，被赋能者的命运百分百的掌握在中心手上。但腾讯推的是去中心化赋能。”言外之意是，你们赋能不够彻底，我们更彻底。

其实不管是马化腾口中阿里的中心化赋能还是腾讯的去中心化赋能，赋能的核心就还是释放员工的工作积极性，而释放员工的积极性，本质上是让员工为自己的事情负责，责权对等，释放员工的主动性和能动性，可以更加主动的去协调资源，完成任务。

所以不管是马云的赋能还是马化腾的赋能，其实说的都是一件事，差别仅仅在于集中管控的力度有多大，就是说公司对于被赋能者的约束以及权限释放的配比不同。腾讯在整体对于创业团队的约束上小一点，而阿里巴巴的约束强一点而已。

本质上，这两家企业的管理中，都有去中心化的成分，脱离了去中心话，赋能只能是空谈。

去中心化的管理方式，就是不再是一个老大说了算，而是人人在自己的领域都可以是老大，可以协调资源完成任务。传统的层级概念减弱，而员工的职能于使命感增强，从而能够协调基层和顶层的所有资源，完成任务。

猎豹总裁傅盛的2018新年演讲《凡杀不死我的，必使我更强大》中提到了中心话组织和非中心化组织的差别：

中心化组织的优势劣势

2、去中心化赋能的管理方式和传统的管理方式有什么不同？

相对于传统企业的管理方式来讲，当下这些互联网企业的管理方式所产生的势能是不言而喻的。大家看一看BAT，特别是上面提到的阿里腾讯当前的发展势头就可以很容易了解了。

在中国大多数传统企业里，大都采用中心化的管理模式。看似有序高效职责分明，但企业的发展还是更多取决于领导者的水平和格局，常常还是领导者的“一言堂”：领导者做决策，下属执行。或者，即使有些愿意听意见的老板，因为精力所限，也不可能面面俱到，在所有信息上，都能够清晰明了，因而也常有做错决策的情况。

这样组织里的下属也不需要知道领导者的意图，只要照做就可以。所以一个企业的高度，常常由这个组织的领导者来决定。

如果领导者自我的意见比较多，爱面子，下属就容易过多的考虑领导者的权威性，倾向于维护领导的“面子”，而在具体的事情上，尽可能多做少说。

这样做，危害很多，首先，决策的错误， 只能领导者自己兜着；其次，下属的主观能动性收到约束，而沦为“被雇佣者”，心理感受不好；再者，对下属来说，做好做坏，也不过是工资升不升的问题，现实利益也不大。

这样的组织里，所有的人都看着领导的脸色和决策做事情，做好做坏差不大。目前在大型企业，特别是国有大企业这样的情况特别多，因而造成组织过于庞大，系统性问题突出，发展和变化缓慢。

而对于去中心化的组织来说，是完全颠覆了传统的架构和工作方式。罗振宇提到罗辑思维公司的协作方式中，提到这种组织形式的合作方式：

每一个项目负责人可以拿到一笔预算，然后在公司范围内招募同事参与项目。项目结果由项目负责人负责，完成了全员享受绩效和奖金。有能力的人，可以接受到更多的项目参与邀请，因而收入会比较高；受制于专业能力和写作能力，收不到邀请的同事，收入低迷，无活可干，也就待不长了。这样可以保证每一个人都有非常强烈的学习能动性，工作的积极性和主动性，也会有一个非常强烈的竞争氛围。

3、普通的企业如何应用去中心化的管理方式赋能并提升管理？

说实在的，对于中国大多数的公司来说，要做到像罗辑思维公司这样彻底的“去中心化”模式还是很难的。因为大多数公司的业务还是强调流程和协作，所以如果打散部门的职能分工，用项目制来经营企业，还是不现实的。

那么就只能维持原有的职能架构，然后在原有的职能架构上搞去中心化-这里强调神似，而非形似。因为凡是变革，翻天覆地，毕竟失败，掌握去中心话的本质是赋能，而赋能强调的时“此时与我有关”即可。实质上，我讲的这种变革，也许仅仅是去中心化管理模式的雏型。

这样做的要点在于如下几点：

强调每一个人的主观能动性，对业务部门加大授权。用类似项目承包制的方式，把项目的运营主动权让渡给各个业务部门经理—明确责任权利，义务和回报空间，讲公司的项目变为“我的项目”，增加业务部门的工作能动性；

强调工作职责，权限范围，以及可以调度的资源，使得职能部门为具体的结果负责。对部门的表现，明确好坏的标准并及时评估，明确奖金池以及金额增减的规则，将公司的职能变为“我的职能”，增加职能部门的工作能动性；

优化公司的议事制度。针对全员的会议强调企业的价值观、用人观，针对工作的会议关注工作的执行和结果，遇到重大问题时，不允许公司的领导先亮观点，而是形成主持人抛出问题，然后要求人人发表意见，领导最后根据员工的意见和想法做决策。在这样的议事方式里，每个人的观点得到鼓励，每个人的看法受到重视。让每个人都觉得“公司的问题与我有关”。

从关注事，到关注人。公司从上而下形成对于人的尊重的这样一个氛围。每一个上司要更加关心员工的表现，从表现觉察员工的情绪状态，遇到事情，主动沟通了解问题，了解员工问题的基础上，作出正确的决策。在员工培训、员工活动，员工福利上，不断改进，形成更好的协作氛围。

用这样的方式来改进传统的企业，前提也是需要管理者能够放下“面子”、“权威感”、“专家”面孔等涉及私欲的东西，而成为一个公司好的生态或者场域的创造者。一旦形成好的生态，企业就成为一个真正的孵化平台，会不断产生积极向上的、蓬勃发展的好的工作态势，好的工作现象。而这时，如果不断的施加正面反馈，则有利于这种工作氛围得到进一步壮大和保持。

笔者在供职的红酒公司实施这套管理办法，效果还是惊人的，业务规模从05年以来，每年一倍的业务规模在提升，今年的业务规模已达2.05亿。