开篇之前，先了解下7句箴言：

积极主动
以终为始
要事第一
双赢思维
知己解彼
统合综效
不断更新

高效能人士的七个习惯，一共28个字，知道的同学复习下，不知道的同学预习下。细细品味，工作生活均有奇效。

为什么要做项目计划表

说回项目计划表，这个表在产品或者项目迭代中可以说是最重要的，甚至可以说它的本质就是团队各角色的deadline。同时它也是产品项目推进中的“可视化推手”，有了它，你要资源的时候简直得心应手，上到老板下到同事，公司组织里就没有比你更有气势的崽儿了！
就算你不是项目负责人角色，心中有一个整体的项目计划表，也能给你的工作指明方向，怼起项目、产品、研发等同学也能快人一步。

角色	主要用处
项目负责人	- 掌握项目全局，有助于快速上手 - 【通过站立会议等形式】实时更新进度表，提前把握进度风险，做好预案 - 与团队成员统一目标的利器，有异常的时候快速协调干系人 - 作为跟踪各方结果的推手，催deadline交货全靠它
产品人员	- 掌握项目全局，有助于快速上手【毕竟很多团队中，产品和项目角色很多是重复的】 - 【在产品需要跟进度的时候】作为跟踪各方结果、推deadline的法宝 - 发现风险，做好产品侧协调工作
设计研发人员	- deadline deadline - 前置条件是哪些，啥时候能准备好给到我 - deadline deadline
运营人员	- 什么时候需要我配合 - 这个改动什么时候能我能用上
领导【特别关注的】	- 告诉领导啥时候上线？ - 告诉领导做到什么进度啦？ - 回答领导为什么跟开始说的不一样？

既然那么重要，那么我们就来看看怎么来梳理项目计划表（即使你并不是项目管理角色）

怎么做项目计划表

确定项目涉及的事儿【项目边界】

这步是所有事情的缘起，建议从项目/产品的全流程关注开始梳理，有两个角度：

1. 从最终负责人/受益人的角度描述事情的最终结果，从而确定最终目标
2. 从需求发起方开始盘，整个项目所涉及事情的全过程，直到最终目标实现

这两条的意义在于让你能有一个全局的视野，如果只是想着交给我的工作我做完了，我还不能开始做是因为文档还没给到我，等等。做不更主动的多想几步，大概率你会一直被人催；或者因为其他人的延误导致你或者整个团队最终加班。（然而它其实是有可能被避免的）
这里推荐设计师如何掌握主动权，一篇从设计师的角度去阐述为什么要有全局视角的文章。（这篇文章有四五年了，对我个人影响也比较大）
在明确了要做哪些事儿之后，用你顺手的工具把事情（其实就是分解的任务了）按时间或类别进行梳理划分。比如我个人习惯用xmind来处理（专业版支持转甘特图）。表格、MS Office Project等都是很好的工具。
而任务分解，建议可从以下几个角度来考虑：

• 同一阶段的任务可划分到一起
• 需要前置条件才能启动的任务，单独列举
  
• 同一人/组织负责的 可划分到一起
• 同一模块的任务 可划分到一起

至于这个表要粗一点还是细一点，要看你这个项目计划表本身的跟踪维度了。比如某项目涉及到多个团队整体追踪，就可以把每个团队的研发阶段视为一个任务。

确定涉及到的人【任务负责干系人】

有些同学在产品、项目的工作中往往会犯一个错误。就是收到任务后根据自己的理解，直接动手开始搞，最后被老板/运营/产品/项目等其他人怼说这个不是我想要的。(#‵′)
这种情况其实是在工作推进过程中，没有和关键人员（关键干系人）做好沟通，导致工作结果与关键人员的预期不符，这种情况下我们就需要做好干系人的预期管理以及真实理解干系人需求。为了做好这两步，首先需要梳理干系人。
PS：预期管理和理解真实需求都是很大的话题，这次我们就不展开来说了。本文只说如何梳理干系人。


梳理干系人涉及到的人其实可以分两大类：管事儿的人和具体干活的人。


先说干活的人，也就是具体执行人。这块根据第一步列举的任务清单，可以很容易的就将各具体执行人列举出来。不管是产品、技术、测试、运维人员还是设计人员，都能列个大概。这里大家只需要关注：

1. 将每个任务都分配负责人，不要出现有任务没有负责人的情况。如当前不能确定具体负责人，就写能协调这方面资源的领导【至少你能知道后续去抱谁的大腿】
2. 一个任务只写一个负责人。多个负责人对应一件事，可能会造成大家都不负责的情况。如果一个事必须由两个负责人，那么相信这件事情一定能继续分解，所以请把这个事拆成两个。

接下来说管事儿的人，更准确的说法是把握方向的人。比如团队外的需求发起方、后续需要使用产品的工作人员等。通常这些角色都是：关心项目/产品的直接领导或间接领导、2C产品的运营/销售/客服的关键人员。
这部分人员可能不会参与到你项目产品的实际研发过程，但他们会是你产品完成后的使用者和验收者，换句话说，产品好不好，除了用户的口碑就是他们的直观感受的反馈。
为了保证产品项目整个过程清晰明确，目标统一，使用体验无偏差，在项目产品设计的评审阶段、开发版本的测试阶段以及上线前的准备阶段，按情况邀请这些人加入到我们的项目过程中也是很有必要的。

确定完成的时间【deadline】

第三件事就是喜闻乐见的确定时间了。这里需要注意的是，每个任务都要有时间节点。
如果在项目沟通阶段，某个任务的任务负责干系人无法给出完成时间，作为项目的把控方就需要看为什么了。一般可能有以下几种情况。

1. 资源问题：负责人的资源（人力）协调不到
2. 前置不满足：别人的前置工作完成不可控，无法确定时间
3. 能力问题：负责人没处理过类似任务，太难不知是否能攻克
4. 主观问题：当前任务与负责人的自身目标有冲突，主观上不想做

这些情况说起来比较复杂，这里也不展开了。总之核心一句话，做好沟通协调。依然推荐扩展阅读设计师如何掌握主动权。

其他需要注意的

确定关键节点

如果负责的是比较大型项目，比如时间跨度场（两周到几个月），参与角色多（多个团队有大量协调工作），功能模块复杂（这基本也是时间多人员多的原因了）。这时建议在常规的进度控制基础上，增加关键节点进度检测。通过将进度按照阶段功能进行划分，定义关键任务节点来分割整体进度。这种方式有利于项目风险管理，让全体团队成员对整个项目推进有更具体的理解。

整理产出计划表

以上的从任务到人员、时间的划分，可以通过计划表的制定来做日常的整理跟踪的。MS Office的project就是专业干这个的。当然其他的如表格、脑图或者别的顺手的工具也是很推荐的，这种工具不需要多，顺手最重要。

日常执行

建议团队成员、或者至少核心成员，约定 每日/一段时间 进行固定的日常会议，简短沟通大家的任务情况【站立会议】。而日常变更需要及时反馈到表格中，做好关键人员的信息沟通。

最后总结核心关注

整个操作思路是以项目跟踪表为抓手，明确 人、任务、时间。做好过程中的进度检查与推进，预估问题，及时做好风险把控。并在关键节点和各方干系人做好目标与进度的沟通同步。
当然，项目进度表只是产品开发管理的一种手段，个人一直认为适合自己团队的方法就是好方法。
你有什么常用的方法，也欢迎一起留言讨论哈。