美国项目管理协会对项目的定义：为生产特定产品或服务而进行的短暂的活动。
对项目管理的定义：将知识、技能、工具及技术应用于项目活动，以满足项目需求。
PMI官方网站：www.pmi.org
projectmanagement.ittoolbox.com
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成功的项目经理有三大共同特征：
1、5种关键技能（项目管理基础知识、企业管理技能、技术知识、沟通技能、领导技能）中，他们至少在其中两方面很出色。至于其他方面，他们要么足够好，要么依靠组建专业的项目团队来弥补自身的不足。
2、他们会设法避免犯下常见错误。
3、他们管理项目的理念和方法具有下一些特征。
策划者：适当、全面的定义项目，以取得成功，确保所有项目干系人都参与项目，明确工作方法。确保能在需要的时候获取到相关资源，确保相关流程都能到位，从而妥善的执行和控制项目。
联络员：负责所有与项目干系人之间的口头和书面沟通工作的联系人。
促进者：确保持不同观点的项目干系人和团队成员能互相理解，一起努力实现项目目标。
协调者：就项目定义、成功标准以及实施方法获取项目干系人的一致意见，在项目过程中管理项目干系人的期望，并同时处理时间、成本和质量方面的矛盾需求，就资源使用决策以及解决问题的行动方案达成一致。
问题解决者：利用问题根源分析过程的经验、过往的项目经验以及技术知识来解决未预料到的技术问题，并采取必要的改正措施。
保护伞：使项目团队免受政治影响及周围噪音的干扰，从而更加专注更有效。
教练员：寻找激励团队成员和提升团队成员技能的方法，并就他们的个人变小及时给出建设性的反馈意见。
推销员：变革推进者，鼓舞团队成员去实现项目目标，客服在项目中遇到的困难。
主人翁意识：勇于负责并承担项目责任，以身作则，为项目带来能量和驱动力。
智慧通达：通达人情并理解组织的动态复杂性，能应付棘手的办公室政治问题，能迅速察觉并消弭紧张气氛雨无形；任何情况的发生都能从容面对、快速反应，能够积极建立和拓展各种关系，能够利用个人职权为项目谋利。
始终保持微笑：有些项目目标认准后就应坚定自信，有些需要弹性处理、有些需坚决执行、有些只需关注结果，无论如何，都要加以平衡并给团队成员营造一种友善氛围，让他们都乐于为项目助力。持续不断地跟踪所有项目事项及其解决方案，并注意避免“惹恼”任何人。
暴风之眼：伸出项目的暴风漩涡，能够保持冷静从容。对项目中的模棱两可有较高的容忍度；能够承担并应对主要项目干系人（首席某某官、业务经理、项目团队）的责难，当其他人有出问题的迹象或因项目而压力巨大时，自己能沉着冷静，充满信心解决难题。
较强的服务导向意识：能领会各项目干系人的理念，能够向项目团队传达所有干系人尤其是项目发起人的声音；具备较强的推动和协调能力；掌握出色的积极聆听技巧。
以人为本：注重以项目团队为导向的管理方法；清楚知道，尽管方法、流程和工具都很重要，但如果缺少合格的团队人员，还是难以成功完成项目。
时刻瞄准目标：时刻关注项目建设的目标。实现特定项目目标的方法众多，当事情偏离计划时尤其要记住这一点。
情绪可控：能超然、适宜的平衡控制完成项目目标的激情。这一点有助于项目经理正确决策，全面看待问题，更好的预期项目风险，应对项目问题。
适当的偏执：既要天马行空、敢想敢为，也要注重现实，任何事都应不断地质疑和求证，避免往下论断。努力于两者间找到平衡。
理解项目背景：理解项目所处的大环境，即当前项目在组织项目中的优先级别，以及项目是如何与组织的整体目标保持一致的。
发现隐患：持续观察留意潜在的项目风险、问题或障碍；直面质疑；及时安抚不满用户；明白危机也能转化为机会，及时解决问题，防患于未然。
项目经理最常犯的15个错误：
未能清晰理解项目如何与组织目标保持一致，或者未能确保项目与组织目标一致；
未能在整个项目过程中恰当地处理项目干系人的不同期望；
未能在项目目标及成功标准方面获得主要项目干系人的认可；
未能制定切实可行的进度表，包括所有工作事项、任务关联性、从细节到总体的估算，以及均衡配置的资源；
项目计划未能获得认同与接受；
未能沟通明确项目成员的职责；
未能利用变更控制程序来管理项目范围；
未能与各主要项目干系人持续有效地沟通；
未能按照项目计划实施项目
未能在项目早期处理主要风险
未能提前识别风险并制定相应的风险应对计划
未能在合适的时间利用恰当的技能获取所需资源
未能强力跟随督促问题的解决
未能充分地定义和管理需求
未能充分管理和领导项目团队
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什么是真正成功的项目？
按承诺交付
按时完工
未超预算
交付质量达标
符合初衷
满足所有项目干系人的期望
维持双赢关系
整个项目周期中应有20%的时间用于项目定义和项目计划。
项目定义文件（持续优化改进）的必备要素：
项目意图：为什么
目标和宗旨
成功标准
项目背景：记录项目是如何与整个产品计划和组织内部的其他项目相关联的，这一部分要描述项目是如何与组织及业务流程相匹配的。
项目依赖关系：描述影响项目成果或成功因素的所有依赖关系
范围说明：项目的组织、流程、系统以及功能规格的范围便捷，是目标和宗旨的高度细分
范围外说明：指出和项目相关但是又不属于项目范畴的主要工作。
项目假设：清晰地说明了这份文件各要素的制定依据。
项目约束：列举出所有限制项目选择的业务活动、时间安排、预算、资源以及技术因素。
项目风险：列举不确定的事项和情况。
项目干系人：列出所有参与项目的个人、业务单位和组织以及各方要扮演的角色，并指出他们之间的相互联系。画出组织结构图和项目干系人角色描述表。
项目方法建议：突出强调完成项目工作的推荐方法。强调作出优先选择的原因，列出项目中药用到的关键策略、方法和技术。
成本、时间和资源的初步估算（给出这些估算的依据，也就是原因）
项目计划的目的在于制订一份能执行和控制项目的计划。
项目计划是一份包含各种参考资料信息、内容全面的文件，可以根据它来控制和执行项目。
为了有助于项目计划的审查和验收，可以考虑以下方法：
在正式的审查会议前，将项目计划及其补充内容分发给评审员
为项目计划准备一份总结性的陈述
鼓励开放而坦率的反馈
先寻求理解和认可，然后再要求验收签署
WBS——
用工作分解结构层次表示要完成的工作。WBS通常通过项目进度计划软件创建，通常使用项目进度计划软件来创建和保存WBS模板。只要遵循恰当地流程，使用项目进度计划软件也是可以的。
WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
准确的估算是制定切实可行的浸塑计划以及准确的项目预算的基础。
估算不准确的原因：
1、工作定义不充分
WBS遗漏了一些工作要素（工作包）
估算是基于不够详细的工作分解结构作出的
估算是在没有理解工作包的标准、质量水平以及完成标准的情况下作出的
2、不合适的估算人员
3、沟通不充分
没有同估算着共享必要信息
没有同估算者确定所需资源假设及其他影响估算工作的因素
没有能向所有的项目干系人沟通清楚估算假定条件
4、使用的技巧不正确：
基于自上而下或者粗略的而不是自下而上的估算来做出肯定的预算承诺
没有约定估算范围或者采取多样化的估算
没有利用项目团队的力量
没有参考相似的经历来做估算
5、资源问题
6、缺少应急措施：需要识别具体工作估算中的不确定性程度，并将其作为应急缓冲或管理储备的一部分，在项目计划和预算中予以考虑。
7、管理层决策
高级管理层根据最初的粗略估算来做确定的预算承诺，没有考虑精确程度
高级管理层不愿意投入时间或资源来做详细的、自下而上的估算
估算者根据高级管理层的期望而不是实际的工作量来考虑估算
管理层要求降低估算标值，以让工作符合预算或者进度计划
管理层要求招标，或者要求以较低的估算成本接受工作
没有使用管理储备来应对风险或不确定性。
毫无疑问，现实工作经历中，估算工作量时用到缓冲和历史信息很常见，每天都会用到，也可能不是这样。这就清楚地表明了为什么领导能力、谈判技能和沟通技能对于项目经历来说如此重要。
造成进度计划不切实际的另一个常见原因在于没有考虑任务间的各种逻辑依赖关系，进度反映出来的完工日期通常会比世纪完工日期要早。
检查资源分配是否合理以及日程表的使用是否恰当。要删除不切实际的工作分配以及优化对资源的利用。
通常有三种方法来应对资源过度分配的状况：
利用其它资源。将一个或多个受到影响的任务项指派给可用的资源。
建立前导关系。如果乔必须执行每一项任务，就要设置好任务间的结束-开始依赖关系。
修改一项或多项任务的优先级别，让软件来执行资源平衡。
要检查是否恰当使用了日程表，就要核实以下内容：
是否考虑了非工作日（节假日、周末）
每天的工作时长是否与组织的期望一致？每天8小时还是多少？
对于兼职的资源或工作安排比较特殊的资源，是否制定了不同的日程表？
项目经理要非常清楚关键路径由哪些任务组成，原因如下：
如果可以缩短或更改关键路径，也许就能更快完成项目。
关键路径中的任务完成时间有任何延误都会影响整个项目的竣工时间。
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如何做到项目的有效控制？
做好计划、有效沟通、不断地监控风险因素、积极解决问题、明确地指配工作。
当然，要控制好项目，项目经理的领导能力、沟通能力、人际交往能力、分析能力以及团队管理能力也同样重要。
项目控制的基本管理原则？
抓住重点：要理解什么对项目和组织来说比较重要；比较重要的方面一定要与组织的目标一致。
与项目相适配：项目控制系统给的精确和详细程度应与项目的风险级别和项目预算相匹配。
考虑“过程”：不应花费所有的时间和精力来处理风险，获取基本的状态信息，思量自己并没有控制好项目。应该为项目建立一个自然的控制系统，提前计划一切。这适用于管理整个项目，也适用于管理分配给每个团队成员的工作。
预期变更：项目控制并非指不惜一切代价来阻止变更：相反，应该预测、计划并管理好项目变更。
周密的计划：计划过程中投入的精力越多，项目控制起来就越容易。如果恰当地定义了项目，自下而上计划了工作，识别了风险，项目干系人就项目目标达成了一致，考虑了项目控制系统，要按计划来执行项目就会容易得多。
15%完成法则：在项目完成15%时出现的偏差无法恢复。如果你低估了短期阶段的问题，那么长期阶段就会有更大的问题。
考虑组织文化：根据组织的项目成熟度，可能要考虑项目控制程序的逐步实施，以得到最大限度的认可和更高的控制效率。一定要将精力集中在优先级最高的工作上。
设定期望：在项目沟通过程中，要确保每个团队成员都理解项目以及每个角色肩负的期望。此外，确保团队明白所有项目控制程序必须遵守的规则和优先级。
保持一致：一致性是高效项目控制和高效项目沟通的一个关键要素。项目绩效的衡量和报告要保持一致并定期进行。这对较早检验偏差以及建立对项目任务负责的组织文化来说比较关键。
尽早关注：确保在早期就密切关注项目。
“完成90%”——任务以按计划完成了90%的进度作了汇报，然后却花很长的时间来完成剩下的10%。如果任务状态由执行这项任务的人根据其主管意见汇报，或者如果这项任务没有明确的完成标准，“完成90%”的现象就会出现。
所有变更请求的批准，都是对项目负责的项目干系人在协商一致、确认符合成本效益的前提下做出的。
管理流程的原则：
记录问题：一旦发现问题，就应将其记录在日志内。
跟踪到结束：使用十日确保问题不被忽视，直到问题解决。
与项目需求一致：确保整个流程与项目的沟通和工作流程需求相匹配。
成本效率方法：恰到好处，如果雪佛兰够用，就没必要买宝马了。
项目经理理念的原则：
有效的问题管理更多的靠的是一种做事态度和方法。以下术语描述了项目经理在这方面需要具备的理念原则。
指挥者：项目经理是解决项目问题的焦点人物，是守门人。项目经理必须找到合适的人在合适的时间参与尽力啊，以确保问题的解决。有时，有些问题需要不同的团队一起写作解决，项目经理需要在这个过程中发挥促进作用。
微笑的斗牛犬：项目经理的目标就是尽可能快的解决问题，坚持到底直到问题解决，锲而不舍。坚持的同时还应面带微笑，也就是说在达到目的的同时，还应与各方搞好关系。
开拓者：就像对待风险一样，项目经理要不断地设法发现可能存在的问题。有时候，别人的疑问或者某种非语言沟通实际就是问题。加入不能肯定，就要主动去询问并设法求证。如果能够尽早发现问题，统一思想，迅速解决问题，问题的影响就能及时消除。
守门员：就像优秀的守门员可以拦住一切那样，优秀的项目经理也不会放过任何问题或者让问题悬而未决。另外，项目经理在这方面的敏感度有助于设定项目团队的期望，并向干系人传达这样的信号——他们应负起责任来将问题解决掉。
遵守规则：要想高效，就要遵守一定的规则。按规则记录问题，遵循流程。大多数项目环境常常会乱做一团，就是因为规则被很轻易地忽略掉了。
问题管理系统的主要特征：
清晰的流程：清楚地定义并传达如何提交问题，如何解决问题，如何审查突出的问题，何时审查，以及正式终结问题需要什么条件。这里说的通常都是一些常识性问题，并不复杂。
升级程序：整个问题解决过程的一部分，不过通常都不会提前考虑。用来定义哪一类问题需要升级并提交更高级别管理层去解决。通常情况下，一个项目只需一个升级流程，用于处理那些影响关键成功因素（问题、变更或风险）的问题。
问题日志：用于记录和跟踪项目问题。最常用的方法就是使用电子表格，不过这种方法有其局限性。其他方法由数据库系统和协作工具。这些方法各有利弊，不管怎样，所用工具匹配项目需求才是最重要的。
问题数据要点：尽管不同项目采用不同的方法记录问题日志，需要的具体信息也不一样，但所有的问题记录都应包括一些核心数据要点。
避免项目控制常犯的错误的高效方法：
分配唯一ID：为记录的每个问题分配独一无二的代码，简化沟通和跟踪流程。
分配一名负责人：安排具体人员负责后续工作项并彻底解决问题。
促进复杂问题的解决：很多时候无法确定问题负责人，项目经理必须指派专人或者亲自负责促进这一过程。
在最低层解决问题：应尽量在最低层解决问题。这样不仅解决问题的速度更快、花费更少，更为重要的是，可以得到管理高层的信任，因为你知道什么样的问题才需要他们亲自解决，节约了他们的宝贵时间。在计划过程中一定要和管理高层项目干系人一起设定升级门槛，以清楚地知道他们的期望。
寻找问题“根源”。处理问题时经常犯的错误就是没有找出引发问题的实际源头，有时候各方的利益关系可能会妨碍项目经理从根源上解决问题，不过只要有可能，都要通过合理的分析找到问题根源并立即解决。否则，同样的问题可能还会再次出现。
在问题解决期限和责任归属方面获得认可：在分配问题的时候使用和分配进度计划工作任务同样的方法。为了更好的管理问题，一定要花时间和被制定处理问题的人沟通，看他们能在何时处理好问题，并且让他们了解自己是担当此任的最佳人选。
修改流程和数据要素：即便你所在的组织有一套管理问题的流程或方法，也要敢于修改工作流程或被跟踪的数据要素以更好地满足项目需求。
风险管理的主要原则：
一切都是风险管理。
正常的偏执狂：项目经理必须在像偏执狂一样审视自己的项目，要几近疯狂的思考哪里有可能出错的同事，还要全力确保项目按照计划执行。
适当：应对风险的成本不应大于风险事件可能带来的损失。
系统：应当识别、量化并评估可能给项目带来影响的所有因素或风险，包括人员、流程、技术、组织和环境影响。
连续：风险的识别是一个不断重复的过程。风险识别在整个项目过程中反复执行，而非仅仅在项目开始时执行。
不间断：项目经理和组织必须在整个项目周期中都认真对待风险管理。
集中：集中处理你能控制的风险，从处理优先级高的风险开始。
如果管理得当，可以减少高达90%的项目风险。
没有识别或确认的项目计划缺陷是产生未知风险最为常见的原因。
有效的风险控制策略
首先处理高优先级风险
使用迭代、分阶段的方法：把项目工作分解至多个迭代过程和阶段来提供一个系统的方法，实现更快、更频繁地向项目干系人提供有形成果输出。然后和他们一起审查结果并获得反馈，这样，最大的风险——项目干系人的期望和满意度就得到了很好地控制。
保证计划过程的质量：一定要在计划过程中审查质量，这一步有助于识别计划过程中的缺陷，如果这些缺陷没有被检测到，就会转化为未知风险，会给项目造成很大的影响。
进行独立的质量保证审核：拥有独立、经验丰富、客观的第三方质量保证审核是识别风险因素和确定最佳应对策略的最有效有段。如果关键项目干系人没有经验，政治气氛浓厚或者有多方厂商参与时，这种方法尤其有用。
项目质量：符合要求并适合使用。
信任但要确认：无论工作分配给谁，都要进行某种程度的确认，以保证产生的工作符合目标完工标准。
检查清单：搜集目标工作必须满足的质量标准，与相关人员你沟通，提高团队的生产能力，并且可以吸取过去项目的经验教训，有助于记录对工作包的确认。
提升项目领导能力的12个秘诀：
管理的是人：把人放在第一位，注重同各方建立关系，注意得到各项目干系人对项目真正的理解和认同。
看到目标，以及通往目标的路：为团队指明方向是一种传统的领导能力。项目领导人不仅要看清并让其他人了解最后要达成的目标，还必须知道团队要怎么做才能实现目标，这种能力很关键，可以有助于项目专注主要目标。
以别人的视角来看：站在别人的角度看问题，有助于建立更好的关系，开发需求，管理沟通，管理期望，以及组建高效的项目团队。
赢得信任：高效的领导人会得到高级管理层的信任，做正确的事，实现项目目标，其他的项目干系人也相信他们，因为他们能够踏踏实实管理项目，在遇到难题的时候回不断寻求双赢的结局。要负责人的时候往前冲，抢功劳的时候往后退。
赢得尊重：没有职位权力的时候，如何获得项目干系人的尊重？有4中行为会影响项目干系人对你的尊重程度：第一，对别人表现出尊重；第二，脚踏实地，接受并面对项目的现实状况，是在整个项目中保持高效的关键。第三，公平，公平的处理事情，他们就会尊重你的决定，不管是管理团队、制定决策还是解决冲突，只要公平就会赢得别人的尊重；第四，始终如一，以身作则，按照承诺的去做，保持情绪稳定。
推进项目进展：要集中力量实现项目目标，最重要的工作就是尽可能让团队更容易的完成他们的工作。把自己当做引导项目进展的人，促成项目的人以及提高生产力的人。可采取的方案包括：
A、预测问题并采取防范措施，勇于面对并迅速解决那些已经发生的问题
B、创建开放、坦诚的团队氛围，鼓励成员轻松地交流自己的想法和观点
C、推送决策过程
D、迅速获取所需信息
E、确保团队的结构、使用流程和工具尽可能高效
F、想办法减少他人的猜疑和不确定的因素
负起责任：让大家都知道是你在负责这个项目。坚持不懈、注重结果、不找借口的态度，要感染到其他的团队成员。
适应性强：最大限度的满足项目需求，要有创造性和善于变通的想法，找到最合适的方法然后努力实现项目目标。
做一名老师：不要简单的评判对错，而是真心希望别人学会、成长、进步。
追求卓越：所做的事情自己要非常擅长，知道自己在做什么，秀出能力和专业性。准备好，组织好，不断地学习和提升。
弥补缺点：注重团队合作，意识到自己的不足，委派任务给更合适的人来弥补自己的欠缺，一个人很难样样精通，和团队成员取长补短共同完成工作会更容易。
展现自制力：大多数高效的项目领导人都是自我控制的典范，行为果断且始终如一，不以自我为中心，也不会出现很大的情绪波动尤其是负面情绪，且能够在压力下保持冷静，充当别人的榜样。
项目管理人的仆人式领导方法有助于你以正确的方式为正确的人做正确的工作。
和人打交道的最佳方式是，面对面交流、态度诚恳谦虚。
仆人式领导有哪些特点？
主张服务导向至上，通过服务他人来领导
注重倾听、耐心、尊重和响应
站在他人的角度看问题，尽力维护他人的利益
承担责任，积极主动
鼓励协作和互相信任，授权给下属
寻求所有团队成员、组织及社团的共同发展和提升
谋求所有项目干系人的参与和反馈，特别是在决策制定过程中
主张采用各种方式方法去影响和劝说，而不是操控
注重坚持正直诚信原则，不滥用权力。
任何一个优秀的项目经理，无论处于什么样的环境，组织和沟通都是两个帮助他们成功的关键技能。
要让项目干系人适时了解项目的状态、进展和影响。
为什么沟通很重要？
管理期望：下一章将详细讨论管理期望，沟通的质量和效率会大大地影响项目干系人对项目和你的领导角色的看法。
管理项目团队：能否管理和领导好核心项目团队的一个主要影响因素是项目经理的沟通能力。
减少冲突：在项目执行的过程中因受到惯常的时间、资金以及资源限制的影响，产生一些不必要的冲突是不可避免的，归根结底还是沟通无效导致的。
可取之处：项目沟通如果做得好，几乎可以弥补其他所有方面的欠缺。
有效沟通的7大原则：
计划好沟通：确保项目干系人获取所需信息。
记住基本方法：项目沟通不要走捷径，尊重项目干系人；有礼貌，大声说出你的欣赏和感激；如果你答应要做什么事情，一定要做到。
记住5C原则：清楚、简洁、礼貌、一贯、令人信服。
保证理解
建立各方关系：人与人的沟通桥梁建立在信任、友善和人际关系的基础上。在项目早期，要注重搞好关系有助于建立开放、诚信的环境，更有利于应对各种项目挑战。负责项目沟通是学习项目管理的绝佳机会。
富有前瞻性：影响项目沟通的不良因素具有出乎意料、怀疑和不确定性的特点。通过沟通计划让目标听众获得前后一致的信息，预见到额外的信息需求。永远不要让项目干系人有疑惑或者主动先找你。
有人的地方就有政治：高效的沟通者都能理解和领悟项目环境的利益特点，他们能理解沟通的政治含义，会在沟通前尝试从别的角度审视要传递的信息。
避免使用任何留下记录的方法去沟通消极的、敏感的或者有争议的信息。
建立并保持与项目干系人的关系比强调严格遵守会议规则更重要。
发布会议记录：尽量在会议之后24小时内向与会人员及相关各方发布会议记录。
低承诺，高产出：在期望管理方面，最好少承诺一些，多交付一些。
有效的期望管理：
现实一点：设定现实可行的期望；获得项目干系人的初步同意（认可）；审查假设和限制；进行讨论；详细说明；搞清楚、弄明白。
保持平衡：让项目真实情况与项目干系人的认知保持一致，预先积极沟通，不断确认项目干系人的认知，定期评估绩效；如果需要重新设定期望。
信守承诺：交付；履行承诺；完成工作；低承诺、高交付。
大多数原则很大程度上依赖于你的沟通效率和人际交往技巧。能否管理好每个项目相关的人的认知，是管理期望的关键。
期望管理沟通的要点：
宁可过度沟通也别沟通不到位
沟通的时候要说明背景
不断确认对方理解了你的意思
清楚地传达每位团队成员的期望
不断地重新设定期望
确定有正确的解决方案可以满足项目目标（而不是仅仅验证是否满足需求）
去找那些有过成功项目实施经验的人。
记住，团队里的其他成员正看着你如何处理这些特殊情况。你的挑战在于既要公正对待表现差的人，又不能让他们拖了整个团队的后腿。
项目结束清单：——13个重要步骤
获得客户认可：确保客户正式确认并接受项目可交付成果。
将可交付成果交付给所有者：完成必要的步骤以将项目可交付成果交给目标所有者。
合同义务完结：和采购顾问写作，确保履行了合同关系中的所有义务，并满足了所有退出标准。
总结经验教训：贯穿整个项目周期，积极和消极的方面都要包括，以后的项目可以照搬以往项目中富有建设性的方面，同时避免类似失败或错误。
更新组织的中央信息存储库
公布最终的财务状况
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更新资源安排
绩效评估
更新履历：更新你的个人履历，准确反映你的项目经验，包括你所扮演的角色、承担的责任、取得的成就以及产生的影响。鼓励别的团队成员也这么做
推广项目成果：突出项目重点和成绩，采用的形式要能有效传达项目取得的成功及其带来的价值
征求意见/请求评价
庆祝：结束项目的最好方法
要为组织记录一些有用的经验教训，通常要得到高级管理层的支持，还要懂得处理各种“政治关系”。
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