《卓有成效的管理者》

《卓有成效的管理者》封面

无疑，这是一本写给管理者的书，目的是让管理变得卓有成效。在本书中，彼得·德鲁克围绕五个思维习惯，详细阐述了如何成为一个卓有成效的管理者。

说起“管理”，多数人的理解是“管人理事”。所谓优秀的管理者，无非是把人管住了，把事儿办好了。德鲁克并不这么认为。首先，人不是机器和代码，没有统一的规格和标准，追求的是个性和差异。因此，人是不可能被管好的，这也是人作为资源的原因。如果管理者追求把人管好，那么那些桀骜不驯的、冷漠寡言的、口无遮拦的人，统统应该加以修剪，直到他们成为被期望的人。如果做到了这一点，整个组织就陷入了平庸化，看起来人是被管住了，其实是对人力资源的巨大浪费。至于事儿，那情况也多了去了。紧急的，不紧急的，重要的，不重要的，是不是事事都要管，还得事事都要管好，那才能称得上优秀？如果单纯的只看管理，这样的管理者确实够努力、够优秀。可顺着管理的目的看去，除了感动了一把自己，似乎没有任何意义。

那么，德鲁克认为的管理是什么呢？本书多次提到“养大机会，饿死问题”，理解了这八个字，德鲁克所认为的管理也就差不多接近了。“管理”本身不是目的，它只是手段，通向管理目标的手段。管理目标是多样化的，不管形式如何，实质都是指向获取与实现。组织就像一个生物，想要实现自身的生存与发展，就势必要向外获取物质和能量。如果仅靠自身的内循环，生物是没有办法存活的。所以，组织的机会在外部，管理的目的就是发现机会，并养大机会。但是，成功的路上会有阻力，问题总是不可避免的。有了问题不要紧，关键是如何解决它们。一种办法是“对症下药”，也就是俗称的“头痛医头、脚痛医脚”；一种办法是治标先治本，搞清楚问题的源头，然后从根子上彻底解决问题。前者像打地鼠，往往按下葫芦，又浮起了瓢儿；后者像斩草除根，问题不是被打倒的，而是被活活饿死了。总而言之，管理就是要聚焦外部目标，集中优势兵力，寻找真的问题，从而让工作卓有成效。

接下来，先了解一下使管理卓有成效的五个思维习惯的梗概：

一、时间管理

（一）记录时间

（二）管理时间

1.每个管理者都有一定程度掌控的三个涉及无益且耗时的活动

（1）找出并消除那些根本不需要做的事。

（2）哪些如果让别人来做可以做得更好，或者至少是同样好？

（3）管理者浪费了别人的时间。

2.因管理不善和组织不力而造成的时间损失

（1）因缺乏系统性或预见性而造成的时间浪费。

（2）人员过多。

（3）组织不善，症状是会议过多。

（4）信息传递上的失灵。

（三）整合时间

二、聚焦贡献

（一）聚焦于贡献，这将管理者的注意力从他自己的专业、他自己狭窄的技能、他自己的部门，转移到组织的整体绩效上【组织的三个主要方面的绩效：直接成果，建立并确认价值观，以及为明天打造和发展人才】。

（二）聚焦于贡献，能够将自己的狭小领域与广阔的知识宇宙联系起来，从而让别人能够使用自己的工作成果。

（三）聚焦于贡献，可以帮助组织中的管理者拥有良好的人际关系。

1.聚焦于贡献，沟通就成为可能，变得确实容易。

2.聚焦于贡献，这导致横向沟通，从而使团队合作成为可能。

3.聚焦于贡献，在很大程度上决定了个人的自我发展。

4.聚焦于贡献的管理者也激励其他人发展自己，无论他们是下属、同事还是上司。

（四）聚焦于贡献，管理者知道自己期望从会议、报告或演讲中得到什么，以及这些活动的目的是什么或应该是什么。

三、用人之长

（一）用下属之长，遵循四条规则

1.警惕设计那些“不可能”的职位，即正常人无法胜任的职位。

2.让每个职位都要求高、范围广。

3.用人必须从一个人能够做什么开始，而不是从一个职位的要求开始。

4.要想发挥一个人的长处，就必须容忍其短处。

（二）用上司之长

1.上司是人，就有他的长处，以及种种局限性。发挥长处，就是使得他能做好他能够做的事，可以让他卓有成效——也会让下属卓有成效。

2.上司是人，有自己的工作方式。他去发现这些方式。这些方式也许只是一些态度和习惯，但肯定存在。

（三）用自己之长

1.卓有成效的管理者寻找自己可以做、值得做的事情去做。

2.在自己的能力和工作习惯方面，用己之长同样重要。

四、要事第一

（一）管理者应该做出的重要贡献太多，而时间总是不够。

（二）管理者越是聚焦于向上的贡献，就越是需要完整的大块时间。

（三）管理者越是努力用人之长，就越会意识到，他需要把所有人的长处聚焦在重大的机会上。

（四）对大多数人来说，即使一次做好一件事都很难，更不用说做两件事了。

1.一个管理者想要自己变得卓有成效，想要组织变得卓有成效，必须监控所有的项目、所有的活动、所有的任务。

（1）卓有成效的管理者会在开始一项新活动之前，砍掉一项旧活动。

（2）开展新业务需要用其能力已经久经考验的人。

2.设定优先事项的真正重要的规则，其中起作用的主要不是分析，而是勇气。

（1）选择未来，而非过去。

（2）聚焦于机会，而非问题。

（3）选择自己的方向，而非随大流。

（4）设定能够带来改变的、高远的目标，而非“安全”与容易的目标。

五、有效决策

（一）有效的决策过程的要素

1.确定问题的性质，卓有成效的决策者总是首先假设自己面对的是一种通病。

（1）真正的一般性问题，个别事件只是一种症状。

（2）事件对当事人来说是独特的，实际上仍然是一般性问题。

（3）真正的特例，真正的偶发事件。

（4）一个新的一般性问题的早期征兆。

2.清晰地界定决策必须实现的目标。满足边界条件的决策才是有效的，才足以达成其目的。

（1）边界条件表述得越简洁明了，决策就越有可能真正有效，就越有可能实现其目标。

（2）不满足边界条件的决策既无效，又无理，可能比满足错误边界条件的决策更糟糕。

（3）我们需要想清楚边界条件，实际上还有一个原因，就是知道何时必须放弃一个决策。

3.做决策必须从“什么是正确的？”开始，而不是从“什么是可以被他人接受的？”开始，更不能从“谁是正确的？”开始。

（1）“半块面包总比没有面包更好”的妥协

（2）“半个婴儿比没有婴儿更糟”的妥协

4.将决策转化为行动。

（1）谁必须知道这个决策？

（2）必须采取什么行动？

（3）谁来采取这些行动？

（4）行动必须是什么样的，才能让行动的责任人能够很好地完成这些行动？

5.在决策中必须考虑反馈，即将实际发生的事件与决策的预期结果相对照，对决策进行持续不断的检验。

（1）人可能犯错。

（2）形势在变化。

（3）走出去亲自察看，不要信任汇报。

（二）决策本身，决策是一个判断，是在不同选项之间所做的选择。

1.意见比事实重要，卓有成效的管理者鼓励意见的产生。

2.衡量意见与事实之间的相关性，判断需要承担的风险。

3.在衡量方式上坚持要有更多选项，从而可以选择最合适的那一个。

（1）在决策过程中激发异议与歧见，而非共识。除非有异议，否则决不做决策。

第一，这是决策者不至于沦为组织的囚徒的唯一逃生通道。

第二，异议本身就为决策提供了一个备选项。

第三，异议可以激发想象力。

（2）卓有成效的管理者首先关注的是理解，假设异议的立场是成立的。

（3）卓有成效的管理者把相互冲突的意见作为工具，用来确保重要事项的方方面面都被彻底考察过。

4.什么都不做总是备选方案之一。

（1）如果收益大大超过成本与风险，那就采取行动。

（2）要么行动，要么不行动，不要“两面下注”或者试图找出折中路线。

（三）决策与计算机

1.计算机的长处在于它是一台逻辑机器，它能做的只是按照它被指示、被编程的方式进行应对。

2.所有问题都需要承担风险做出决策，而且是关于原则的决策。这些决策事关不确定性，哪些事实与这些决策相关很难被清晰定义，因此难以传递给计算机。

3.在计算机替代人们计算之后，组织中的人从上到下都不得不学习成为管理者，学习做出卓有成效的决策。

下面的内容是我的读后启发：

对每个人而言，时间是最宝贵的。它的供给是完全没有弹性的，无论需求多高，供给量都不会增加，而且一旦逝去，再也不会回来。时间又是不可替代的，需要花时间积累的事，耍不得一点小聪明。人类的一切活动，都有一个普遍前提，那就是只能在时间中进行，都会耗费时间。然后，如此宝贵的时间，却因为日用而不为人所知。我们常常抱怨时间不够，却任由外来的干扰，恣意地将其切碎。我们不仅不去反思，还沾沾自喜，以为是刷到了存在感。我们记忆中的忙碌是具有欺骗性的，如果将它们记录下来，我们不难发现，大量的时间，其实是被挥霍在没有成效的琐事上了。一个卓有成效的管理者的基本特征，至少应该包括一条，他知道如何精心呵护自己的时间。

关于贡献，说的通俗一点，就是我该为组织做什么。人是为组织服务的，这不是否认个人权益，只是强调对工作应有的态度——对组织的利益负责。只有搞清楚这一点，人的行为才有一个明确的方向，卓有成效的管理才有了生长的土壤。组织的利益在于结果，不在于努力，没有结果的努力只是自我感动，是拖累组织的道德绑架。从组织利益的视角看管理，管理的目标是聚焦外部的，是以任务为导向的，而不是唯某某马首是瞻的虚假场面，也不是叠床架屋的条条框框。它们看起来严整有素，实质却是徒有其表。这样的管理者，不过是组织内部的寄生者与窃贼，它们吸食、偷窃的是组织的未来。

关于用人，有说德才兼备的，有说唯才是举的，还有说以德为先的。他们各有各的道理，但要注意一点，所有的道理都是偏见，世上没有不需要前提的道理。除非一个组织可以不为生存忧虑，那么在用人上，它首先考虑的一定是才能，而且越差异化越好。个体的差异程度越大，不仅意味着组织的能力跨距越宽，也意味着组织在单点上的竞争力越强。这就带来管理上的另一个问题，如何对待牛人？牛人最鲜明的特点有两个：第一，恃才傲物；第二，短板明显。有能力的人恃才傲物，自古皆然，谁让人家有这个资本呢！？作为管理者，如果想通过权威征服傲慢，其结果要么把他们赶走，要么收获一帮庸才。要知道，真正的傲慢是不可能被制服的，否则这傲慢也不成为傲慢了。牛人是不能被驯服的，你要么在关键能力上很突出，要么有一颗强大的心脏，否则你根本驾驭不了牛人。牛人就像一把锋利的刀，你不可能只要锋利的刀刃，不要厚重的刀背。所谓的优缺点，其实个性的一体两面，并没有所谓的好坏，也没有所谓的折中。乐观的人进取，却不够谨慎；悲观的人谨慎，却不够进取。这本是人之常情，总不能让乐观的人谨慎，悲观的人进取吧？强人所难的事儿，从来不会有什么好结果，因为它违背人性。重要的是把合适的人放在适合的位置，用人之长，避人之短；换个角度，哪有绝对的短板，此一时的短处，恰恰是彼一时的长处。如此，则无人不可用，无不可用之人。不过，人品差的人不在讨论范围之内，特别是那些没有诚信和正直的人。

关于要事，一般而言，80%的成果来自20%的事项。那么，这20%的部分就是要事。如果把握不住它们，任何事情都不可能成功；换言之，只要把握住了，整件事也就初具规模了。然而，时间总是不够用的，我们必须给自己做减法，然后腾出一些整块的时间，专门用来处理这些要事。那么，哪些事情应该被删掉呢？德鲁克特别强调了两类事情。它们对人们有着特别的意味，因此很容易被遗忘或忽略。第一类，过去接近成功，但没有成功的事情；第二类，过去获得成功，但于现在无益的事情。第一类事情已经被证明失败，但是人们在情感上并不愿意承认，因为一旦承认了，就意味着自己是一个失败者。为了验证自己的英明，人们倾向于追加投资，哪怕一次次功败垂成也在所不惜。当然，这需要人有鉴别力，执着与冥顽只是一墙之隔。第二类事情则恰恰证明了自己的英明，以至于人们倾向于让它永生，从而一直证明自己的伟大，哪怕它已经不合时宜了。人都是爱自己的，这本是人性，但如果顺从于它，你就很难做到卓有成效。卓有成效的人对待人性，该顺流而下的时候处处小心，在该逆流而上的时候也游刃有余。

关于决策，本质是在不同选项之间所做的选择。决策没有所谓的对与错，永远都是“差不多”、“大概”的样子，不要试图在决策中寻找百分百的确定。决策也不是决策者一锤定音的那个瞬间，它囊括了那个瞬间前前后后很长一段时间，是一个漫长而艰难的过程，其中涉及到观察、调研、研究、假设、验证、权衡、选择、反馈等一系列的动作。德鲁克用了较大篇幅分析了两个观点。第一个是在决策中必须考虑反馈，第二个是在决策过程中激发异议。如此安排，德鲁克也是颇有深意的。决策后的反馈之所以重要，一个是人都可能犯错，另一个是形势总是变化不居的。如果不重视反馈，我们很可能在错误的道路上，闭着眼睛滑出去很远。然而，人的天性是高估自身的能力，却低估环境的复杂性，这相当于给错误的后果增加了两次杠杆。这还不算完，人还是喜欢偷懒的动物，我们美其名曰“善假于物也”。这话用在别处没有问题，但是用在反馈上就大错特错了。反馈这个环节，只能自己亲自察看，不能假手他人，否则是要犯教条主义的错误的。这就相当于给错误在加上一道杠杆，加上前面的两道，一共就是三道了。至于异议，恐怕没几个人会喜欢，即使表现出虚心纳谏，那也是内心斗争后的结果。正如德鲁克所说，药并不必然是苦的，但是良药往往苦口。那么，异议这剂良药治的到底是个什么病呢？偏见。我们自认为掌握了很多事实，有的是看见的，有的是听见的，有的是切身经历的，不一而足。事实上，这些只是一些现象，并不是真正的事实。但人类的天性不允许止步于现象，我们会给这些现象套上“合理的”解释，从而获得对这个世界的掌控。这些解释并不是事实，只能称之为意见，人类主观构建的想象世界。从这个角度看，每个人的意见既是独特的，也是偏颇的。既然如此，除非有足够多的意见，否则我们很难拼凑出一个可靠的事实。想要克服偏见，唯一的办法就是置身更多的偏见，并假设它们的立场是合理的，然后去验证到底谁的才是偏见，谁的才是正见。

如果你想要让自己变得卓有成效，这本书里有许多洞见值得借鉴。如果想以它为起点，沿着卓有成效的五个思维习惯深挖、拓展，从而构建一套属于自己的管理学体系，想来也是一个不错的选择。