第29章 进入企业市场
通过数据获得信息（data-informed）的商业方法对任何类型的组织都是有利的。
找到企业谈一谈相对更容易。你可以在电话号码本里找到他们。他们也有预算。而且，对这些组织中的许多人来说，评估新的解决方案、会见供应商、分享他们的需求以求别人能更明确地解决这些问题，是他们工作的一部分。很容易就可以马上与真实的潜在客户谈一谈。
如果有一件事让B2B创业公司显得不一样，那就是：
- B2C的客户开发工作像投票，
- 而B2B的客户开发工作像人口普查。
但是在B2B创业公司的早期阶段，没有什么模式，有的只是客户。
- ❑ 你可以立即拿起电话联系他们。
- ❑ 他们会联系你并告诉你他们的需求。
- ❑ 你可以与他们面谈。
- ❑ 你无法在一个统计显著的样本上测试假设，当测试失败时就把它划掉，这样做，你会丢掉客户。
任何有一定规模的公司都开发了自己的软件和流程，他们希望你能适应他们。他们不会改变工作方式：改变太难了，而且再度培训又是一笔开支。这会增加你的部署成本，因为你不得不与已有的部分进行整合。这同样意味着你的产品必须更加可配置和可适应，这使得它更加复杂难用。
Greylock的数据科学家DJ·帕蒂尔把它叫作零开销原则：
新一轮创新的中心话题，是在企业市场中应用消费者市场的核心产品原则。具体地说，我一直与那些为企业开发产品的创业者们分享的一个普适性经验，就是零开销原则：不要有任何可能增加用户学习成本的功能。
多数B2B创业公司由两个人组成：
一个领域专家和一个破坏式创新专家。
❑ 领域专家了解产业以及问题领域。他可以在产品定义的早期阶段充当客户的代理人。这个人通常是业内人士，并具有营销、销售或业务拓展的角色。
❑ 破坏式创新专家了解能产生变革从而让公司获利的技术。他能透过现有的模式预见到变革之后产业的发展，能向现有的市场引入新方法。这个人通常是技术专家。
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精益创业的五个阶段
移情：咨询和细分
如果你要确保自己会致力于产品，就需要“把咨询生意的船烧掉”。毕竟为了交付一个通用市场想要的产品，你会忽略你最喜欢的客户，而为了满足他们的需要会诱使你做定制化的工作。你不能同时既做产品又运营咨询服务。
黏性：标准化和集成化
在B2C领域中，创业公司很少担心“我能做成吗”，而更多地担心“有人想要吗”。
在B2B市场，还有更多的风险，“它能集成吗？”与现有的工具、流程和环境进行集成的过程最可能出现问题，而你会最终沦落到为客户进行定制，这会威胁你之前努力为之奋斗的标准化目标。
病毒性：口耳相传、推荐和参考
引荐和参考对这一阶段的增长是非常关键的。有一些家喻户晓的公司作为客户是无价的。面向企业的供应商通常都会以提供折扣的方式换取案例研究。
营收：口耳相传、推荐和参考
在这个阶段，销售团队和支持团队的反馈是非常关键的，因为它会反映你一开始的成功是实实在在的，还是仅仅因为潜在客户听信了你的宣传（这不会持续很长时间）。
扩张：渠道销售、效率和生态系统
扩张一个企业软件公司需要数年时间。扎克估计一个B2B公司要花5到10年才能建立有效的渠道和精通它的销售流程。
最重要的指标
- 客户参与和反馈的容易程度
- 初始发布、测试版和概念验证试用版的流水线
- 黏性和可用性
- 集成成本
- 用户参与度
在你部署之前就要从客户那里拿到他们实际业务的底线数据。
他们每天输入多少订单？
雇员获得一份工资单信息需要花多少时间？
他们每天的库房能处理多少辆卡车送货？
通常的通话接通时间是多长？
你一旦部署，就要使用这些信息来衡量你取得的进步，帮助拥护你的客户提高他们的ROI（投资回报率），并将其写成可以分享给其他客户的成功案例。 - 摆脱纠结
-支持成本 - 用户群组和反馈
- 推销成功率
- 退出门槛
基本的精益创业模式是不变的：找出商业计划中风险最高的部分，通过做实验、衡量结果、总结经验，努力量化和降低风险。
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