所有模型都是错的，因为它们跟真理一样，都是“被制造出来的”。
其实，真正错的不是模型，就好像我们的脚和鞋子一样，不合脚不是鞋子的错，是脚的错。
模型可以帮助我们更好地做决策，可以帮助我们认识到事物的边界在哪里。
就好像我们的物流通常按照三种方式来对货物收费：重量大的计重收费，重量轻的按体积收费，不重不轻的计件收费。这里面的关键就是，用对计重方式，如果把体积大的轻货用计重收费，那物流就要破产了。
模型也在于使用的人，比如我们企业里面最常用的“能力—态度”模型，用得好的人就觉得这个模型很神奇，真好用，用不好的人恰恰就适得其反，越用越糟糕，关键就在于，我们对“能力”和“态度”是如何去界定的，用什么标准去衡量。
比如说能力，其实就很多种，技术能力，人际能力，概念能力，一般技术能力比较明显，后两种能力很多时候都不明显，尤其是概念能力，最不明显，领导如何才能去发现一个人的概念能力呢？还有就是态度，这个态度是指对人的态度呢还是对事的态度呢？有的领导自身的情商不高，不会和员工相处，他就觉得所有的人都态度很差，都不能用，这是正确的判断方式吗？
这让我想起老师讲的一个哈佛大学校长的故事，哈佛大学有一个教授，脾气特别差，但是他偏偏又是某一个方面的专才，很多老师向校长投诉这个教授，校长则说，他的任务就是帮助大家忍受他的坏脾气。在这个故事里校长就没有照搬大部分人的态度去做决策。
刘澜老师认为凯里追随者模型“独立思考”和“积极参与”是比“能力和态度”模型更好的判断标准，但是很多领导却不喜欢，因为独立往往意味着跟领导唱反调，如果领导容不下这样的员工，那么他们又会不自觉地用到第一个“能力-态度”模型，把“独立思考”又“积极参与”的明星员工按照“有才无德”的危险品给弃用掉了。
在一个企业里面，作为一个领导者对用人要考虑方方面面的很多因素，不能单纯地凭自己地喜好去招揽或者淘汰一个员工。而作为企业的一员，也不能指望着什么事情都要领导出马，自己也要积极参与，无论是关于用人还是做事，在机会适合的情况下要主动和领导多沟通多交流。
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