因为工作原因一直参与到敏捷或devops转型相关工作和过程改进，当向领导汇报计划或成果时，经常听到或遇到的关于度量的问题： 

1、有没有度量方法、指标 

2、有的话，我们是什么水平？能否有权威的评级？ 

3、没有的话，能否建立度量指标呢？建立后，建立升级、评分规则 

    19年以前，我作为实际项目推动者，对于评级一直抱有“拒绝”的态度，认为进行转型建设，都是为了提升研发效能，更好的完成任务，让团队成员更开心，按需选择有用的去做就行了。而且从敏捷精益的角度来说，更关注效率提升，而不是过程产出多少文件，为了合规或满足度量要求，肯定要浪费资源。再加上，一旦有指标，就紧跟着会有评级，不仅需要过程中做很多“留痕”的工作，更好为评级准备一堆的材料，太浪费时间。 

    19年前后开始牵头推动部分团队转型试点工作，经历了尝试按照以解决问题为核心的工作方法在某一团队推动改变，到为同步推动更多团队行动建立内部规范，再将内部成绩与外部规范对标进一步提升的曲折过程。 

    “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 

                        ——管理学大师爱德华·戴明博士

    多次本问及度量指标后，从“存在即合理”角度，有了一下2点新的认识：

    1、度量指标服务目标，并不仅仅是为了汇报成果，更是为了让所有人能聚焦。因为不管多么细致的培训，也无法触达所有人，每个人角色不通过，对过程目标关注度也不同，所以需要一目了然的信号，指引方向。

    比如招行北极星指标MAU，统一各业务条线目标，聚焦专注点，各部门可根据职能采取不同措施，比如增加丰富运营活动，提升平台用户体验等；敏捷中的leadtime，指导提高交付效率，进而引发团队思考如何提高，比如降低需求粒度、比如采用自动化工具等。

    2、度量会影响行为，实践中如何度量，深入调查，选取、并建立适合自己的尺寸是实践中最珍贵。

    既然有度量的存在，那么就会“上有对策，下有政策”。从成本角度，如果人工统计，就要额外浪费人力资源，如果要自动统计就需要上线一些自动化工具。从被度量人或团队角度，有度量就会有比较，如果和本团队历史数据比较，那倒是我们期望的，但免不了会和其他团队横向比较，就必然会带来“不正当”提升团队数据的行为，这是需要注意避免的。

    比如当考核leadtime时，可降低需求粒度、采用自动化工具，也可能是与业务部分沟通，让其晚点提交需求直接降低系统统计时间。

    所以从落地角度，对常遇到的问题思考如下：

1、能否不增加相关人的工作量情况下度量？

    初期并不可行，如果想自动统计，不仅需要投入专门人员上线自动化工具，还需要研发团队学习新的工具方法，初期会有适用过程，短期可能反而降低了整体效率。同时为了对比数据，初期一定会人工统计一个数据作为基础，以便后续自动化统计的数据不断与其比较。

2、度量一定会考核吗？

    如果有外部咨询师，对领导不断灌输指标是为了帮助改进，而不是为了考核，可能让领导不拿度量数据考核团队。但是，在成果汇报时，一定会提及度量数据，其实无形中就是对团队的压力，团队负责人会被影响，将压力传递到团队内部。

3、建立度量过程中指标数据已变化，没有基数，怎么让度量数据说明结果？

    个人觉得这是怎么汇报工作的问题。第一想到的就是比较，比如和以前比，没有bug，比如和同业比，是别人bug率的50%，在比如找用户调研，调研数据反馈满意度提升或降低了200%……