最近在思考一个问题，职场上所谓的管理者(【中层管理】或【基层管理】)，核心竞争力到底是啥？换句话说，去一个新的公司能给新公司带来啥价值？有人会说这个问题太弱智了，不就是提升业绩，完成老板定的KPI吗？此话不假，但如何去实现KPI才是提升业绩的核心。
去一个新团队，完成团队建设(也就是搭班子)后，下一步就是实打实的做项目，完成一个个业务指标。【新人】，不分管理和基层，每个人来到新的环境，都会想急于向上级，向公司证明自己。这时候一些管理者，往往通过直接【指令】的方式要求谁谁谁去干啥，谁谁去干啥......
但由于刚来，团队对你的信任度没那么高，还处于观望适应的阶段，同时你对公司业务，公司环境不熟悉，尽管你有一系列好方案，如果操之过急，事情反而会适得其反。
因为上面这种指令型的沟通，即人管理，短板十分明显。
1.抵触心里: 无论谁都不太愿意接受别人的【指令】，除非你拥有非常高的沟通技巧，不幸的是，99%人都缺乏。由于上下级的关系，团队不得不听你的安排，但内心深处其实是不太乐意的，人更愿听从规则胜过人的要求，哪怕有时候这个规则不太合理，尽管规则实质也是人订出来的。好像包了一层糖果的药丸，难以下咽的药也没那么难吃，甚至还有一点点甜。
2.不可复制: 指令，语言的管理，难以大规模复制，只有对话的人才能接收到你的信号。加上每个人的理解消化不同，执行起来也是各种变形。最终导致的就是效率低下，你的满腔热血下却是一地鸡毛。其次，管理者如果离开了，那些【口述】怕没有孔子的《论语》那么信任，还有人帮你记录整理。
3.杠杆效应: 流程管理像是一个杠杆，只需要制定后宣传一次，团队执行，你只需要监督辅导，事半功倍。谁破坏了流程规矩，你不用针对人批评，只需说你没按照流程要求的来，结果导致了啥，影响了啥。此时的他们更多的是自责，而且下次不会再犯。与此同时，大大解放管理者的时间，才能去做所谓的【亮点】工作，快速获得上级的肯定。其次，即便离职了，这些流程制度也演化成了公司的无形财产，人走了，流程制度在，事就不会乱。
其实管理者无非就几把刷子，【定目标，追过程，拿结果】，【搭班子，建流程，做项目】。但看似简单，实则复杂，需要不断修行，放大管理者的价值，对于人的管理转换成流程管理，是稳健的向前一步。
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