干了两年咨询，而且自我评价还算是认真踏实地部分参与、重点参与、全程主导过20余个项目，项目类型涉及课题研究、绩效评价、评估评审。
课题研究是最难的工作，也是鉴定一个咨询师从菜鸟进化到可以独立支撑运营项目的老鸟的最佳试金石。
从西方人总结的现代咨询项目流程来看，一个咨询课题就包含且不止包含了“依托历史业绩吸引客户——获取初步资料，判定立项可行性——编制初步工作方案，成功签订合同，获得首付款——形成完成工作方案——项目具体执行（咨询、研讨、调研、数据分析等依照需求采纳）——成果初成，征求委托方意见并调整——成果提交，获得尾款”等具体控制节点。
碰到合同金额大、研究难度大、牵涉相关方多、调研及数据分析体量大的项目，就做好长期抗战的准备吧，就算研究到多恶心的程度，都要不断面对同一行标题，还要想方设法把它深入细化。碰到合同金额小的课题，也不意味着轻松了，这类课题一般要求都是短平快，加班加点是家常便饭。乘坐地铁回家的路上你都要经常思考刚才思路的逻辑是不是自洽，有没有思维的盲点，感觉就像一个精神分裂分子，外人觉得你在发呆，其实你的脑里已经翻江倒海。
绩效评价项目不算是部门主营，所以委托方长期固定就是某国家机关，至今印象最深的还是那样一副诡异画面：我方领导将我方聘请的评价专家激怒，继续将试图劝和的被评价单位领导激怒，最后专家和对方领导几乎要拍案而起、摔门而去。
从那以后，我再也不惧怕现场工作，还有什么情况会比这个更加严重呢？要知道第二年我方领导还是继续和对方领导把酒言欢，早已忘却红尘往事呢。那之后，我先后独立带过5、6次现场评价，虽然专业水平迟迟未提升（跟那些高级专家咋比？），好在组织应变、维持流程的本事和阅历算是有了不少。
每次出现场的前一天，我都把自己假想为一个导演和演员，明天每一个环节细节、需要发表的讲话、主持的流程、工作进展的推进、收尾的完备动作都一一过一遍，做到有备无患吧，其实只有这样我才睡得着，我的小心脏啊。
我部门的评估评审项目是体型庞大，耗时长，需要的人力投入极大。但由于国家政策收紧，这一个最大的传统优势资源随时有消失的威胁。正应了那句话：资源要用，不要靠。过度依附资源或者关系，在这个时代已经不是可以沾沾自喜的一件事了。
很怀念2015年4-7月外出评审项目，几乎把中国从南跑到北，但是这样体力精力消耗颇大的项目，我当时还是以疲于应付为主了。要说有什么收获，那就是我越来越成熟的眼光和越来越利索的行动，说出来我自己都尴尬了，那都是因为以前太小白，没咋出过远门。
回顾了这么多，才想起今天有兴致写东西的由头。
部门进入改革期（具体的涉密就不说了），谈了很久应该怎么从内部进行建设。之前都停留在我们应该做什么的阶段，大家把前进道路上需要达到的目标、需要的机制手段都扒了个遍，但是仍然没有提出究竟该怎么做。
所以，我一挥衣袖，在今天的重要建言会上详谈了我认为究竟该怎么做，怎么将内外部、供给与需求、宣传、营销、提炼核心能力这些手段或目标，用一体化闭环的运行机制串联起来，将原本分散单独却存在关联与交叉性、重复性的改革手段都聚集起来。
我相信，这个踏实的结合实际的建议，大家稍加思考，就会明白这是从可操作性入手，将大家都在谈的需求落到实处，我们就可以通过尝试运行这样的工作机制，将看似难度高、口号化的改革手段真正运用起来。
空谈模式、机制，都是无源之水。这个我在模式类、机制类课题研究中就深有体会。所以，今天可以流畅地表达出观点，我自己就像大热天冲凉一样很畅快，至于后期采纳与否、具体成效，谁知道呢？明天的事情，明天好好做。
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