1、什么是格局
我们常说一个人有没有格局，格局大不大
但是当我们在谈格局的时候到底在谈些什么？
格，是个动词，是认识。局是人和资源，资源和资源之间的关系。格局，看透人和资源之间的关系。
宋明理学家所说的格物致知，就是认识事物，获得知识。
格局是可以修炼的，格局的修炼建立在认知的基础上。认知，就是从你所掌握的信息里面，找到事物之间的相互联系，形成你对一个人、一件事的认识。为什么大家拼命谈认知？因为有了正确的认知，才能够对事物之间的关系形成比较正确的判断，最后把事情做对。
认知要看透事物的本质，看到事物之间的联系。
如何做到这一点呢？宋明理学家，讲今天格一物，明天格一物，格的多了，认知就提升上来了，这其实是一种笨方法。
那该怎么办？西方的逻辑学和科学思考给了我们正确的方法。
比如宁向东总结的经验学习方法：问想仿改善
比如大前研一总结的思考的技术，麦肯锡的决策方法。
这里不展开讲，其实是我还没完全掌握，讲不出来，哈哈哈哈。
今天聊得是下属来辞职，你该如何处理？
下属来辞职，领导的第一反应往往是愤怒，感觉到了背叛。但领导是否可以换位思考一下，他为什么要离职？是否还可以挽救？不能挽救的话还能做些什么？
简单一句话：把处理辞职，当成一种关系经营。
2、辞职是正常的
一个人在一家公司工作，是价值交换的关系。但是如果价值不对等，失去平衡了，或者有更好的价值交换的其他公司，就有可能发生离职。
在现在的中国，离职已经成为了常态，中国企业的离职率大概在10%左右。
那现在的离职率为何居高不下？原因有如下几个：
90年代以前，一个人在一个公司干到退休；而现在，在一个公司工作时间在缩短，人的一生要经历3-4份工作，
更换工作的成本在降低，公司越来越多，选择越来越多，工作机会在变多，相对应的换工作成本就降低了；
社会剧烈变化，节奏加快，企业寿命也在缩短。
信息对称，以往信息传递的效率和速度都比较低，信息往往不对称。现在进入互联网和信息时代，信息越来越对称，越来越透明，员工掌握的信息越来越多，决策的难度和成本也在降低。
3、如何处理离职？
先说说我的两次离职
第一次离职，部门总经理找我面谈，各种恐吓和威胁，然并卵，我还是走了。因为这次糟糕的离职面谈，我对这家公司评价一向不高，别人问起我，我也会给出比较低的评价。这位总经理，后来出了事，现在混得极为落魄，这是后话了。
第二次离职，更是离奇，没有人找我面谈，但是要让我在公司待满一个月，最后一个月，我都没去公司。但是我跟公司的一些同事关系都还不错，所以离开公司之后，仍然跟他们保持联系，也在积极努力的搭接一些资源。包括，好多人要去这家公司，还来咨询我，我一般会给出比较客观公正的评价和建议、
开头我们说过，要把处理离职，当成一种关系经营。企业经营不仅要靠内部的资源，也要靠外部的资源。离职的员工就是外部的资源。
这里不得不提一下领英的霍夫曼那本《联盟》了，他提了互联网时代的新型员工关系，其中一个就是要建立离职同事网。
离职的员工对于公司的评价非常重要，会影响到自己的客户；
离职的员工，仍然是公司可以利用的资源，帮助到公司经营，比如人才的推荐，客户的引荐，项目的合作等等；
离职的员工，可以为公司的运营提出一些非常深刻的见解和建议，旁观者清，而且公司内部人不一定敢说；
离职的员工，依然还有可能会回到公司。
格局影响观念，观念影响招法，招法决定结果。你有多大的格局，决定了如何你处理离职员工关系的，也决定了你公司的最终成就。
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