《重新定义组织》

文/生活美学智慧

《重新定义组织》

本书阐述了传统企业如何在“互联网+”的时代进行重塑和升级，为传统企业的转型升级提供了全新的方法和策略。共分为四篇。

首先第一篇，从组织思维的角度阐述，以对互联网的直观感受引出互联网的思维，包括不追管理者追求客户互联网思维、不看存量看增量的反向思维、满足一切需求的用户思维、高频打低频以及扁平的企业组织管理思维。互联网思维实际上就是以客户为中心，时刻关注客户的需求。

第二篇从组织职能的角度进行组织的重塑。首先讲到传统思维下的“管理者——员工——用户”的关系，就是管理者在顶层、员工在中间、用户在底层。通常如下状态：管理者很轻松，决策他说了算；员工近距离和用户接触，经常听到用户吐槽和抱怨，但由于内部考核原因，不敢跟管理者说出真相；用户在价值链末梢，成为被忽悠对象。而互联网思维下的“管理者——员工——用户”的关系，就是将用户纳入到企业组织管理中，重新定义了“管理者——员工——用户”的关系：“高手在民间，无边界组织，共创空间”。 “管理者——员工”之间，“管理者——用户”的无边界组织，“员工——用户”的共创空间。也只有这样，才能够“打破组织禁锢，激活个体”。

第三篇是作者以一句流行的互联网话“羊毛出在猪身上，让狗埋单”引出，互联网时代就是：用别人的钱、别人的时间、别人的空间、别人的智慧来赚钱。“互联网+”时代，别人的东西，也可以成为帮助企业组织创造价值的渠道。

第四篇就是“互联网+”时代，需要用互联网思维驱动智慧组织的发展，本篇从人力资源要回归真实世界、雇主品牌的提升、人力资源要精通业务、“迭代创新”能力也要加强，另外，企业要关注内部客户体验、新兴福利，以及当下最新的万众创业趋势、营销的跨界升到无界和良好的组织环境。

的确过去在大多数的组织里，老板、员工、用户这三者的关系是一种线性关系。上级有很多想法，围绕想法交代给员工，员工承担起执行的角色，执行的过程中交付给用户。但是你会发现，用户在使用公司提供的产品的过程中，如果遇到问题想要反馈，往回走，会非常的缓慢，用户首先会找员工，员工没有权利解决用户的问题，于是只能跟用户说“对不起，我过两天再答复你。”当员工带着用户的承诺来面对上级的时候，往往又没有勇气去替用户说出这句话。

这也是传统组织和互联网时代新组织模式之间的一个区别，就是看公司到底是以谁为核心。

传统的模式是以管理者为核心，管理者是对事情的规律把握更清楚，他拥有先发优势，他更早地去经历过很多事情，所以说他能够做出更精准的判断。但前提是老板的经验到今天还是有用的，他在企业的成熟稳定阶段，或者社会稳定阶段的时候，这种经验特别有价值。

但是到了失控的时代，这个时候你会发现越有经验反而越成为障碍。

过去三年的经验对今天已经没有任何价值，所以你会发现，企业大部分的管理层、高层更多的是跟权力在一起，而不是跟市场和用户在一起，所以他们讲出来的很多的经验、判断，往往都是个人的体验，以及三年前他所经历过的一些感悟，而这些做法已经无法指导失控时代的业务的决策和判断。

在失控时代，离用户最近的人是一线、终端的这些员工，他们天天和用户在一起，如果他们能够很好的去提炼总结用户的需求，反而会对公司有更大的价值。

这个时代，如何激发基层员工的活力、创造力？作者给出了答案——“打破组织边界，激活个体”，新的互联网思维下的组织模式将用户纳入到企业管理中，提炼了新的“管理者——员工——用户”的组织关系：高手在民间、无边界组织、共创空间。新三条边，新的三种组织关系。

《重新定义组织》

第一条边：“高手在民间”

管理者和员工的关系

管理者相信公司里头的一线员工是听得见炮火的人、是能够接触真相的人，并且他们有能力去解决用户的问题，也能够判断出到底整个队伍往哪个方向走会更能看到曙光，而不是相信真正的高手在高层或者是公司外部的咨询顾问。

另外，员工要相信自己是高手。很多员工，特别是在中国的教育出来的员工，并没有足够的自信心去勇于表达自己的观点，偶尔字斟句酌后还是顺着领导的意思去说，这其实也是员工不自信的表现。

在新的关系上的员工要更自信些，自信到什么程度呢？就是他敢于在管理者面前讲尚不成熟的观点，他可能会说“领导我现在突然间有个想法，这个想法我还没想太多，但我先说出来。”

当他这么说的时候其实是一种自信，而往往这种瞬间感觉层面的东西可能要比很多咨询调研的报告更清楚地了解到真正的方向和真正的机会。

管理者在这个时候如果还能放下架子听员工所说，那这个关系就顺了，一个谦虚一个自信，高手就在民间组织中发挥出作用。

简而言之，就是让员工表达意见。让员工支配资源。企业把以前控制在组织管理层的职责权力交给直接接触用户的一线员工，“让听得见炮火的人来调动资源”。让员工共享利益。管理者与员工共享利益、共享公司的未来。员工不再以打工者的心态工作，而是以一个创业者的状态投入到工作中。

第二条边：无边界组织

管理者和用户的关系，第二条边把客户的力量拉进来。

推动企业的成长除了员工、管理者的努力之外，在移动互联网世界，其实用户也可以参与进来。用户不光可以参与到产品的试用期、反馈意见、普查，还可以参与到产品的早期研发，给出他们的方向性判断。甚至他能够参与到公司的管理，帮公司的领导管理组织内部的员工。采用某种机制把客户的碎片化的时间纳入到公司的管理层来，参与公司内部的产品和管理。

其实就是用爆款产品打动用户。什么是爆款？爆款就是在深刻洞察目标用户痛点的前提下，用顶尖的设计、最好的材料、最优的工艺、最低的价格打造一款高性能的产品，一款让用户尖叫的产品。这是“用户至上”的基础，服务同样如此。让用户成为粉丝。如果说“做爆款”是互联网思维企业的产品战略，那么黏住用户、把用户变成粉丝就是企业的用户战略。

第三条边：共创空间

员工与用户的关系

这是最关键的一条边。

这条边的意思是在公司内部有没有机会让员工和用户之间进行共创？员工有没有时间和客户一起交流？有没有意愿去解决用户的问题？

这三种新的关系的建立会把基层的活力激发出来，互联网时代的企业，人们因为喜欢产品而成为“铁粉”，因为是“铁粉”而更多参与到产品的设计、迭代乃至传播推广中，成为产品的代言人。甚至把客户的、普通客户的智慧也会激发出来，当这种激发的力量越来越大的时候，其实在未来世界中，权力就从中心化变成去中心化分布。这也是互联网在改变商业游戏规则中的一种力量。

当这样的事情越来越多的时候，未来的组织形式更像是一个大平台和每个强大的个体之间的商业关系，管理者、员工、用户之间可以直接沟通，企业管理者和员工能站在用户的立场思考，用户可以参与到组织的工作中，成为企业的“超级粉”。管理者能够关注到员工的工作状态，学会倾听员工的声音；员工也敢于向管理者发表自己的见解，传递来自大众用户的信息和建议，这也令员工在工作中更爽、更自信、更主动。

在新的管理模式下，人力资源部门在企业中的管理职能被弱化，人力资源工作必须紧贴用户的需求走、紧贴员工的需求走、紧贴业务的需求走，其定位演化为“人力资源业务合作伙伴（HRBP）”。

京东大学案例：用互联网思维驱动智慧组织发展

在“互联网＋”时代，网络技术的发展提供给人们更多的传播工具与方式，知识迭代更新的速度越快，学习也呈现出去中心化、碎片化、游戏化的特点，可以说学习与培训已经进入了快餐时代。京东大学承载着为京东数万名员工提供知识库、搭建学习交流平台的责任，如何向不同岗位、不同专业领域、不同文化基础的、不同地域的员工提供鲜活、高效、有趣的学习素材与方式，是京东人力资源工作者必须思考的课题。

（1）搭建京东知识库的“灯笼模型”。灯笼的底座是E-learning课程体系，是所有员工的必修课，员工加入京东、进行部门或岗位的调整都必须学完相应的E-learning课程，而且达到80分以上才能上岗。灯笼的肚子是京东的内部知识共创平台，像一座水库源源不断地汇集着京东员工创作与分享的各类资料，有视频、有文档、有论坛、有微信，花样繁多。灯笼的顶层是一个知识挖掘平台，是由京东内部讲师、专业高手编辑过的知识列表及加工提炼的知识精华。

（2）用互联网思维颠覆传统培训。传统企业培训的模式是从组织内外部选拔或聘用专业讲师、开发课程、授课培训、班级管理，而京东大学的培训模式是社群运营、多媒体制作、爆点营销。为什么要用社群运营方式组织企业培训？因为在笔者看来，一堂培训课最重要的价值不是让员工学习知识与技能，而在于推动一个人或者一个公司从已知领域进入到未知领域。其次，是老师与学员之间形成粉丝关系，不但课堂有互动，课后也有互动，好似运动员与陪练。第三，是建立各种连接，学员与学员之间的连接，老师与学员之间的连接，班级与班级之间的连接，学员与外部客户之间的连接等等，连接比学习更重要。

（3）直击“三点”，引爆学习热情。“三点”是什么？痛点、尖叫点、引爆点，京东大学把这些互联网营销热词很好地延伸到内部培训中。针对京东的专业技术员工，痛点是什么？默默工作却不受重视、有活干却没有话语权、也想坐一坐管理者的位子。能让专业员工尖叫的就是给舞台、给机会。如何引爆呢？设计京东Talk，京东TV，布置华丽的舞台，让优秀的专业员工上台分享自己的经验和方法，像明星般享受掌声。针对配送、仓储、分拣等众多基层一线员工，痛点是什么？学历低，没有学习时间，羡慕有空调、有茶歇的学习环境。如何让员工尖叫、如何引爆学习热情？启动“我在京东上大学”学历提升项目，与员工签订“培训对赌协议”，坚持在两年半内获得学历证书的员工，公司承担全部学习费用。改善员工学习硬件环境，在培训期间每人增加8元茶歇标准，让蓝领工人享受白领员工待遇。只有让员工爽起来，他才愿意为企业燃烧。