今天来到成本管理的最后一节，我们估算完活动、工作包的成本，汇总分析制定项目预算，明确成本基准。前面所说的估算成本和预定预算的阶段都是计划阶段，在项目实施过程中，还需要分析监控实际成本是否按照计划在完成，项目推进的过程是节约了成本还是超支，所剩下的资金又是否能够完成其余工作内容。
要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。（三大基准都是如此）
如果在监督过程中只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义。比如说小葵变美的项目中，原本计划项目在30天内完成体重减轻20斤、皮肤变白2度、自行搭配衣品5套，计划每10天完成一个方面的提升，总资金为3000元每项平均分配。在项目推进第15天，资金已经花费2000元。那么项目是超支还是节省？
如果项目在第15天已经完成体重减轻20斤、皮肤变白2度这两项，那么资金花费你2000元是按照计划在执行，是不改变成本基准的。如果第15天是只完成了体重减轻20斤这一项，或者是完成体重减轻这一项，皮肤变白则刚刚开始没有完成，但是已经花费2000元，则说明项目是超支的，项目的成本基准一定是要经过变更进行调整。
因此在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。所以控制成本过程中工具和技术非常重要。
根据成本基准、项目资金需求和工作绩效数据，进行数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析），评估项目资金支出与相应完成的工作之间的关系，再分析已经完成的工作资金情况后，再评估完工尚需绩效指数。
挣值分析。挣值分析是我们的重点。不管是系统集成项目管理师还是信息系统管理师的简答题中，一定要会有一个20分左右的计算题。所以大家这个地方一定要认真学习！！！
挣值分析 (EVA)。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和也就是项目的总计划价值被称为完工预算（BAC）。
挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。EV=完成百分比*完工预算（BAC)。
实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致。AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
偏差分析。在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。偏差分析包括（但不限于）：
进度偏差。进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值）。公式：SV = EV – PV。
成本偏差。成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。公式：CV = EV – AC。
进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI等于 EV 与 PV 的比值。公式：SPI = EV/PV。
成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。当 CPI 小于 1.0时，说明已完成工作的成本超支；当 CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与 AC 的比值。公式：CPI = EV/AC。
趋势分析。随着项目进展，项目团队可根据现在的项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
项目经理所进行的 EAC 估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC = AC + ETC。
完工尚需绩效指数。完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC –EV）/（BAC – AC）。
根据项目成本基准、项目资金需求、工作绩效数据，利用数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析），完工尚需绩效指数，最终输出包括项目工作实施情况的工作绩效信息和未来需要多少成本的成本预测，基于分析和预测成本基准和进度基准的结果，我们可能会提出变更请求，可以通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。如果有变更，我们还需更新成本基准和估算几句、成本估算，调整成本管理计划，并且记录在经验教训登记册中。
好啦，今天的内容就是这些，挣值管理是这节课的重中之重，一定要理解它的概念和内涵。因为考试至少有20分，接下来我们还会有一节内容会讲到挣值管理的内容，我们下期再见
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