今天读了《高效能人士的7个习惯》习惯一：积极主动
我觉得“积极主动”最最最关键的一步，就是从对方的角度出发，找到他的痛点，精准地改变他的心理预期。
那该怎么改变他对结果的预期呢？
我的朋友飞飞是人力资源总监，最近她发觉团队的状态很懈怠，整个团队在新业务开拓上始终没有突破。他们组织了几次头脑风暴，还请了公司外部的专业策划人员，这些外脑也的确提出了一些新的办法。
可是，一旦到了要执行新方案时，运营总监总会说：“唉，不是没试过，真的很难。”
多数的新办法都打了水漂，无疾而终。
飞飞很苦恼：“你说为什么他们就这么懈怠呢？老板说了多少次了，要突破，要创新。我一个人力，这些业务也不是我的责任，但我光看着都急死了。”她希望我帮她制定一套有效的奖惩机制。
我对她说：“先不用急着制定制度，我反而觉得，他们就是冲着‘不创新’这个结果去的啊。”飞飞对此不理解，一副“你又在传播什么歪理邪说”的表情。
我告诉她，现在的这个绩效制度是和业绩挂钩的。在团队总的盈利目标不变的情况下，员工们依靠原有的存量业务，努力一下就能完成七八成，而开拓新业务需要花费的精力和时间比做老业务多很多。团队成员看到这个结果，自然会各种躲避创新。说白了，无论创新与否，团队成员的业绩、在团队中的地位，都不会受到实质性影响，而老板呢，也不过是想起来就念叨他几句，也不会因此对团队成员怎样。这些都是对“不创新”的结果预期，有了这种心理预期，即便是我，也不会费尽心思去搞什么创新。
飞飞问我：“那你现在为什么每天都在吭哧吭哧地研究新产品呢？”“因为我现在在创业，没有存量业务，不推出新产品，对我来说，几乎等同于公司会死掉。你说在这种心理预期下，我有第二个选择吗？”
不愧是人力资源总监，她马上反应了过来：“以前我总认为当然要创新啊，这么正确的事情为什么你们都不做呢，但实际上这只不过是我自己一厢情愿的想法。也许我该考虑的是，对于现在所在的团队来说，怎样的机制才能真的促进这件事呢？”她想了一下，年薪和老板的重视程度是团队成员在“创新”中最关心的核心点。意识到这一点，按照她丰富的人力资源经验，很快就调整出了有的放矢的新制度。
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