“下属比自己资历深，对自己的安排不服气怎么办？”“下属很能干就是有点刺头该怎么管理？”“新晋管理者该如何在团队中取得核心位置？”如果你在知乎上关注管理这个领域，那么上述问题你一定见到过，再或者你也遇到过相同的问题。那么这些问题究竟有什么好的办法去解决呢？
作为管理者，一定不要在工作能力，工作经验这个上面和别人死磕。西汉开国皇帝刘邦文不是最出彩的武也不是最优秀的，但知人善用让他取得了最后的胜利。这也比表明一点，想要打造一个好的团队，管理思想才是最重要的。工作能力最强的人必然会是团队所有人关注的焦点，可是让他们变强的管理者才是整个团队的核心。
并且，经验丰富能力突出会让事情越做越快，但新的思想才能彻底改变做事情的方式获得截然不同的成长。OKR目标管理法便是一种新的思想，能够帮助有着上述问题的管理者们打造好自己的团队的新的管理方法。
在明确公司战略目标和当前OKR的基础下，管理者应带领团队一起制定团队的OKR，至少应该包括每个模块的负责人。这样可以给其它员工更多的参与感，明白团队的OKR是为了达成企业战略而制定的，并不是谁想是什么就是什么。制定目标后选出能够衡量目标是否达成的几个重要方面来作为关键成果，关键成果应该是一个具体的数值或者某一件事情的某种状态，能够清楚的判断出指标是不是达成以及达成了多少。
OKR制定完成后，关键成果下具体的执行应该交给团队成员们自主权来制定。依照OKRs-E的框架，下属们将自己所能想到的达成指标的执行全部列出来排好优先级去逐步实践。这是自由的，因为没有人强制要求他们去做什么事情，只是告诉他们须要做到什么。这也是有压力的，因为必须要敢想敢计划敢实践，才能找出来对达成关键成果指标最有效的执行方式。这个时候有资历的人、有经验的人、能力突出的人就可以施展自己的优势，并且因为关键成果指标的挑战性，他们不得不投入大量的经历于此。
作为管理者，并不是制定完OKR就结束了，而是要持续关注OKR的发展。在团队成员犹豫不决的时候给出建议，在他们取得成果的时候给出赞赏，组织复盘会议一起总结问题、庆祝成功。但这注定不是一个轻松愉快的过程，有想要自由的想法就要有敢于承担压力的勇气，不断强迫自己想的更多做的更多。管理者必然会被抱怨，没有什么管理的变革是一帆风顺的，但是一定不要轻言放弃，因为一旦取得一次OKR的成功，整个团队就获得了非常大的收获。不光是业绩上实现挑战收获颇丰，也改变了团队成员的思维局限和执行能力，更得出一套适合自己团队的OKR目标管理法。之后的发展会是倍速的步步高升，而不是以往的平稳前进。
记住，作为管理者，你的重心是让其他人发光，让你的团队成为一篇星辰大海。
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