今天在翻阅「教育创新」的研究，发现这一段简直不要太感同身受。分享给大家。
我们所知，尽管很多学校领导认为颠覆性创新是教育从工厂模式向以学生为中心的体制转变的关键，但他们还是不愿采用上节描述的两路并行策略。大多数学校领导只将注意力放在核心领域机会，即延续性创新机会上。他们要确保核心指标达到一定的年度增长率，觉得核心领域的机会应该优先考虑，对非消费领域的关注就不如对消费领域的关注那样急切。当学校所有的资源、日程安排和优先权都集中在延续性创新和改善常规课堂时，如何才能使学校关注颠覆性创新并向学生为中心的模式转变呢？
克拉克·吉尔伯特（Clark Gilbert）在他富有洞察力的研究中，[1]为学校领导指出了一种说服相应组织为颠覆性创新投资的办法。[2]他说，当一种现象描述成是对个体或团队的外部威胁，那么它就能激起强烈的、积极的反应；同样的现象描述成机会则不会激起同样强烈的反应。[3]这意味着学校领导想要改革工厂模式的课堂，应该把非消费问题描述成外部威胁。最好的例子是夸克敦社区学区的督察丽莎·安德鲁，她直言不讳地指出，由于特许网校，学区每年要损失成千上万美元。她很清楚如果学区不采取行动，连教师的工作都保不住。
吉尔伯特建议的第二部分指出：在描述完威胁后，学校领导应该再把问题描述成机会。这很重要，因为如果一个组织总是把问题视为威胁，就会产生“威胁僵化”，即反应不再灵活，而是把所有资源牢牢集中在加强和巩固旧的模式上以应对威胁。一些投身于一对一项目的教育工作者一直采用这种模式却收获寥寥，他们看到了在线学习如何对现有教育体系构成了挑战，因此抓紧把电子设备硬塞给主流学生。这种做法使他们错过了颠覆性创新的机会，结果还是在传统教室里堆砌计算机。
更好的策略是帮助应对威胁的团队重新将威胁定义为具有无限可能的机会。夸克敦社区学区的团队设计了一个机构内部的网络学院，它使得本学区的老师如果愿意都有机会教授在线课程，给学生提供了超过80门新的在线课程，并且增加了财政收入。通过把威胁重新定义成机会，执行团队创造性地扩展了课程目录，为其他学区的学生提供了服务，使得无限网络学院取得了令人骄傲的成就。
如果学校领导想让他们的学校完成颠覆性创新，挖掘以学生为中心的学习模式的潜力，应当对非消费机会多加关注。要获得社区的支持和充足的资源，需要将这些机会描述成潜在的威胁。当获得支持后，学校领导应该把项目交给一个自治型团队。该团队要把这些威胁重构成机会，构造一个灵活的、充满机会的实施计划。
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