时尚追随者是对变革津津乐道的人。但对于多数企业中的多数人来说，现有状况是很舒服的。在面临变革的威胁时，焦躁、孤独、无助和个人声誉岌岌可危的感觉都是很正常的。因此，我们很容易理解为什么很多企业把CRM当做技术来看。我们很容易发现各种大大小小的CRM项目，经常忽略变革中人的因素。从一个新的品牌到一组新的业务流程，CRM不仅影响你的顾客，它还影响着那些建立客户关系的员工。
企业变革处理的是CRM在企业推行中的一个关键组成部分：人。解决方案游侠、快速推行和期望结果的实现都需要对“人”的因素进行积极的管理。组织变革动员了各个层面的个人和团队。它建立了一个有序的流程：使人们可以以新的方式工作，使重大进展成为可能。
如果管理层要改变与客户互动的情况，不管战略环境如何，企业转化以及处理变革的人的因素都是最难的，这方面的失误也是CRM失败案例中最经常引用的原因。与技术变革不同，企业变革是无形的。信息系统部门可能有一个广为人知的推行新软件的方法，但很少有企业拥有同样清晰明确的、改变员工对待客户的思维、行为和行为方法。
在建筑师没有具体说明暖气尺寸规格之前，有多少人会马上购买1000米的15毫米直径铜管做垂直中央供暖用呢？但是很多CRM项目就是这样开始的，因为他们被当成是技术购买决策了。多数技术，不管它功能上多有效果，经济上多有效率，技术上多完美，如果没有融入企业之中，并得到企业管理层变革的支持，是无法实现他的潜在价值的。
最大限度实现CRM项目潜在收益的关键是成功地转化每个利益相关者，而他们都可能对变革有恐惧和抵触情绪。任凭变革“发生即可”而不是系统地管理变革，将延误更加有效的新流程和系统的推行，引起不需要的消耗，导致更低的生产率。因此，必须细心地管理转化过程。
越来越多的经验表明，许多CRM方案带来的是客户体验的恶化——因为面对客户的员工无法理解新技术，他们在处理新技术是跌跌撞撞。
下一章我们讨论如何更好的接纳新技术
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