百年企业靠文化。那如何才能把企业文化真正的植入到组织里，员工里呢？
首先，以客户为中心或者客户第一，都是企业发展的不二法则。但是在实际操作中，就演变成了“以领导为中心”——唯上是从与官僚主义、“以自我为中心”——单打独头与山头主义、“以技术为中心”——偏离客户价值的专业主义。还有一种是不经思考想当然地把客户的要求作为客户的价值主张，同样也是在损害客户的利益。
华为的价值观为了实现“以客户为中心”，就需要员工“以奋斗者为本”。因为没有长期奋斗的精神，就不可能在变化的时代为客户创造长期价值。
其次，把核心价值观植入到员工内心，就需要创始人的身体力行，行胜于言；然后是要把践行企业核心价值观的责任落实到企业管理层身上。比如华为制定并不断优化“改进作风的八条要求”（简称华为“干部八条”），并在每年都检查“干部八条”的履行情况，将之作为底线原则，用于干部的考核任免。
那文化这么虚的东西如何才是落实呢？制度，用制度落实文化。文化是制度之母，制度是文化的载体。文化要和制度融合，才能真正的将之执行到位。具体方法就是三板斧。
1、明确公司的企业文化纲要——使命、愿景和核心价值观。使命就是企业存在的意义和目的，愿景就是企业10年以上的远景目标，而核心价值观就是3~5条企业必须遵循的基本价值准则。
2、把文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家容易看得懂、理解得到位。企业就要从文化纲要的梳理阶段开始，通过集体研讨和行动学习，让大家真正理解文化内涵，并成为管理者和员工日常行为的准则。
3、在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲，并在定稿和制度执行过程中，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致的地方就要进行调整。所有的规则制度既包括业务管理制度（例如战略管理、市场与营销管理、产品与研发管理、供应链管理等），也包括人事管理制度（例如人才选用、培养与激励等）。其中的重中之重就是考核激励制度与核心价值观的一致性。
务必先做好企业文化践行与管理者任用制度的一致性。也就是说，选拔干部，特别是选拔中高层管理干部的时候，一定是两个维度的标准（或者将二者融为一体）：认同公司的核心价值观并具备岗位胜任能力。这里，是否认同公司的核心价值观就是“德”的标准，岗位胜任力则是“才”的标准。高管选拔则要德才兼备、以德为先。
比如有的企业文化倡导团队协作，但公司制度中全部都是基于个人的绩效考核，既没有把“公司目标—部门目标—个人目标”三者联动起来，更没有设计部门、团队横向之间的协同指标。结果就是口号提倡的是协作精神，评价机制引导的却是个人主义。
因此可以简单地把企业文化理解为企业的“道”，道不同则不相为谋，道不正则走不远。然而，若想让道成为“真经”而不是“假唱”，就必须解决在操作层面上“术”的问题。唯有道术合一，才能知行合一，在实现梦想的道路上笑到最后。
华为在其价值观“以客户为中心”和“以奋斗者为本”下面，最核心的是自我批判精神。而且把这种精神用制度植入到了员工内心。一是管理者的自我批判，二是成立蓝军参谋部。
自我批判也是干部选拔和晋升考核的一项关键指标。比如从制度上，2000年开始，市场部实施客户代表制，目的就是加强自我批判的强度。
蓝军参谋部是对抗“红军”的执行战略和方案，考虑清楚未来三年怎么战胜华为。任正非建立蓝军的真实意图，就是为了让公司从战略上建立自我批判的思维模式，承认自己“不知道什么是自己所不知道的”，避免“红军”陷入自以为是的误区。
华为不仅仅夯实自己内部的文化建设，还把企业文化传递给客户和合作伙伴，这是华为最牛的地方。任正非的理解却是，客户和合作伙伴对一家企业的认知，不仅局限于我们所提供的那些“实用”的东西，更是基于对华为品牌的认可度和忠诚度。而一家企业的品牌，一定是源自这家企业的使命、愿景和核心价值观。
摘自《华为团队工作法》，作者吴建国。
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