**题图：这一次，贾布斯真的要窒息了**
从风雨飘摇的乐视说起
这一个星期，全中国企业家里面心情最不美丽的，应该算是贾先生了。
几个证券类APP从星期一就开始往外蹦消息，每天的关键词都是“乐视”和“贾跃亭”：星期一是“贾跃亭不再担任乐视控股法人代表”，星期二是“乐视系旗下公司及贾跃亭夫妇名下12亿存款被司法冻结”，星期三是“贾跃亭价值159亿股权被冻结”，星期四则是“贾跃亭发公开信：我会尽责到底，把欠款全部还上”……英雄末路的姿态很容易赢得同情，大家感动地表示“心若在，梦就在，大不了重头再来”，软银孙正义准备投资200亿美元拯救乐视的假消息也因此引爆了朋友圈。
孙正义没有出手，真的出手救过乐视、也许是唯一有可能继续挽救乐视的是贾跃亭的山西老乡孙宏斌。不知道孙宏斌为什么要从毫不相干的房地产领域跨界前来驰援，唯一可能的解释是，这是一种相似气场的吸引——孙宏斌坐在那里，深情的目光望过去，满眼都是自己十五年前的影子。他同样曾风格激进，一手引领了顺驰的崛起和倒下，当他东山再起，已非复吴下阿蒙。“我以前什么都不怕，现在什么都怕；老贾现在什么都不怕。”一句话霍然中断于3/4处，此时无声胜有声。
**图：孙宏斌**
这些只是铺垫的闲话。这里不谈八卦，却想借此起头，聊聊另一个话题：企业战略。让我们看看，乐视给自己挖了个什么样的坑，而从中我们又能得到什么教训。
多元化是陷杀乐视的巨坑吗
乐视的多元化战略是失败的，但乐视的失败是不是多元化战略造成的？
前段时间参与调研了一家企业，这家企业和曾经的顺驰有一个共同点，那就是“快”，扩张极快；和现在的乐视有一个共同点，那就是“多元”，业务结构多样。在这家企业的发展过程中，也曾遭遇危机，也有些尝试以失败告终。但直到今天，它仍然活着，而且看起来活得还不错。为什么会有这样的区别？
让我印象最深刻的，是采访这家企业领导人时，他三番两次地发问：“我想听听你们的意见，觉得我们有没有什么做得不对的，将来可能要走弯路。”一个年过六旬的企业家，在我们几个三十来岁的年轻人面前，诚恳地像一个刚刚提交书法作业、等待老师批改的学生。我相信他说这些话不是为了作秀，而是出于对企业战略的真诚关切。我在公司内部资料里找到他的一次讲话，大意是总结好企业的特点，第一个特点就是：有清晰的战略。
从表象上看，这家企业的战略十分多变：从诞生开始，它几乎每过几年就要调整经营方向，涉足过的领域几乎不可胜数。但内核其实十分简单：第一是绝对围绕公司的主业优势展开，而这家公司的主业在初创数年后奠定，此后二十余年不断打磨，从未转移；第二是顺应时势的变化，时势对某个产业有利，就果断出击进行尝试，能做大便做大，能做强便做强，若是时势变化，产业运营不利，立即裁撤调整。曾有与之竞争多年的行业领军企业的高管说：“我们赚了很多战术的钱，他们则赚了很多战略的钱。”这应该是很高的评价。
多元化从来不是问题。依靠多元化经营而成功（至少是阶段性成功）的企业所在多有，国外的通用电气、国内的华润集团，都是此中翘楚。不过多数成功者都有一个共性，即以自身优势产业为核心，向产业上下游进行并购（纵向多元，如中粮控股蒙牛），或者是向关联产业延伸（横向多元，如海尔从冰箱扩展到其他白电，并进一步延伸至智能家居）。无论如何，良好的多元化布局一定基于绝对稳定、经营净现金流丰沛的主营业务，在“基石”不倒的基础上向外延伸。如果尝试失败，“断腕”不足以伤及根本；如果新产业完成自我造血，甚至与主业之间实现良性协同，那么企业核心能力增强，竞争壁垒进一步加深。
“基石”不稳才是乐视的阿喀琉斯之踵
再转过头来看乐视，乐视有没有自己的核心竞争力？
如果有，应该是造名词、做PPT和修饰财务报表的能力。这几点说来话长，不再举例，不明者可问度娘，大众自有公论。
**图：乐视的自信有底气吗**
从业务来看，若论现金流状况，几大核心业务中，可能只有乐视电视的现金流是正的，手机、视频、金融、云计算等都无法完全依靠自身现金流造血，汽车更是一个前期固定资产、研发费用投入超大的行业，在不能以合理成本量产之前，这就是一个现金黑洞。
若论行业地位，只有电视和视频业务在行业中处于较为领先的状态，其余皆不足道。但即使是电视和视频业务也面临着激烈的竞争，远未建立不可逾越的防火墙，更谈不上通过垄断获得超额利润。
核心竞争力有限，现金流状况不好，摊子却极为巨大，七个瓶子六个盖（甚至只有五个盖、四个盖），那就只有通过粉饰报表、频繁画饼来推高估值，以增强融资能力。只是，这样的融资能力建立于空中楼阁之中，仿佛蚂蚁借杠杆之力撬动巨石，一旦巨石滚落，下场不堪卒睹。
乐视把以小博大用到极致，到底在博什么呢？暂且撇开道德风险不谈，唯一的解释是贾跃亭真的在博“生态化反”到来的那一天。他的假设是，未来他所精心设计的子生态纷纷生根发芽，根系向大地猛长，彼此盘根错节，牢如锁链，再大的狂风也无法将其推倒。
先不讨论“生态化反”是否真的这般神奇（多元化企业绝大多数都会追求子业务之间的协同效应，这既不罕见也不精妙，只不过他们不像乐视那样善于制造和传播新词），只思考一个新的问题：企业战略该不该预设发展路径？
真正可行的战略是模糊预判下的因时而变
这个问题恐怕没有标准答案。此间微妙，只可意会，不可言传。
和张维迎与林毅夫那个著名的辩论“政府能不能通过产业政策来引导产业发展”极为相似，这个问题的本质也在于“个人或组织的理性有没有可能达到一定高度，以至于能够引导历史向符合预期的方向发展”。张和林是北大国发院的同事，也是两位地位尊崇的经济学家，他们无法说服彼此。我相信所有人对这样的命题都有自己的判断，同样也无法将自己的判断强加他人。
不能完全否认理性的作用。战略是行动的先导，一个企业十年后能达到什么高度，在十年前可能已经注定。所以，预判方向是企业家的本职工作。在阿里巴巴尚且籍籍无名之时，马云便号称要做中国最伟大的公司，坚持电子商务是未来趋势。他也遭遇过责难与非议，甚至被认为是骗子，但时间最终站在了他这一边。不过，值得注意的是，“阿里巴巴-淘宝网-支付宝-蚂蚁金服、阿里云”这样的发展路径并非预先假设，而是随着市场态势的不断明晰而渐渐推进。
在复杂的外部环境面前，无论是组织还是个人，其理性都太过渺小。乔治·索罗斯在他的《金融炼金术》一书中总结过一个“反身性理论”，大意是人们根据认知采取行动，而行动的结果改造了情景，情景的改变又颠覆了认知的基础，所以参与者的认知和真实情景之间会不断循环反馈，真实世界处于不断的“波动”之中，你不但难以预测未来，甚至难以定义现在。这意味着，人类理性预判的时间尺度越长，预判内容越细，出错的可能就越大。
我调研的那家企业的领导人很喜欢引用松下创始人松下幸之助对战略的一个定义：“战略就是下雨打伞。”这句话在一定程度上强调了战略必须因时而变，下雨时当然要打伞，但乌云尚未聚起时就打伞也无必要——而反观乐视，他们的伞不仅打得太早，还打得太多。
乐视给我们什么启示
每一个商业案例除了可以用为谈资，更足为后人借鉴。乐视的困境给我们什么启示？我想至少有两点。
第一是，永远以核心竞争力为中心。认识并持续强化自己的核心竞争力，围绕其安排发展路径，不为一时一处的杂音所干扰。
第二是，因时而变。可以预测方向，但不要预测细节。可以有梦想，但当现实的墙竖在梦想面前，要懂得绕道而行，而不是直撞南墙。
战略的这两个道理不仅适用于企业，也适用于普通人。因为运营企业和运营人生只是中观与微观的区别，内核并无二致。
愿读者能从中获得力量。
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