员工对公司再忠诚，也要记住：公司不是家；公司对员工再好，也要记住：员工不是你的私有物品。员工和公司是同路者。只要有一天员工成长得比公司快，你就几乎只能看着他离去。不要怪他抛弃你，是你自己“掉队”了。这个问题的本质是，老马没有为高管的变动风险做好预案，所以措手不及。

那怎么办呢？也许，你可以为每个重要岗位，制定“接班人计划”。

核心案例：

58岁时，韦尔奇向董事会提出，他将于65岁时正式退休。同时，GE正式启动了CEO的“接班人计划”，由韦尔奇亲自挂帅。而此时，离他退休，还有整整7年。韦尔奇列了一张CEO候选人名单，除了7位高级副总裁外，还有16位级别稍低的各事业部负责人，他们最年轻的只有36岁。

然后，基于这张名单，韦尔奇为每个人量身制定了发展计划，详细到未来7年的培训和升迁。

另外，韦尔奇每年组织候选人打2次高尔夫，两次绩效评估，两次董事会评估，带配偶的圣诞派对，如此往复 …… 很快，23人的大名单，只剩8人；然后8人的小名单，只剩3人。然后，这3名候选人开始了美国总统竞选式的比赛。韦尔奇要求，一旦其中一位获选担任GE的CEO，另外2位必须离开GE。这让竞争更加惨烈。

最终，2000年，GE董事会正式决定，选举杰夫·伊梅尔特为新一届CEO。韦尔奇亲自告诉三位这个决议，并为两位落选者介绍其他工作。2001年9月，杰克·韦尔奇，这位传奇CEO，正式退休。

如何去做？

第一，确定关键岗位。

每个重要岗位，从人力资源总监，销售副总裁，到地区总裁、全球CEO，都必须实施“接班人计划”。

第二，建立候选人池。

候选人才池，可以内部培养，也可以外部引进。内部培养有继承性，外部培养带来新知识。要懂得吸纳能力不同的候选人。

第三，辅导接班人选。

接班人不仅是“选拔”出来的，更是培养，和竞争出来的。给候选人安排系统培训，成长导师，业绩考核，挂职轮岗，拓展人脉，都非常必要。

第四，前后交接适应。

接班人一旦上任，退休领导的位置就变得敏感。很多领导者选择“退而不休，扶上马送一程”，比如杰克·韦尔奇，王石，柳传志等等。短期送一程，而不是过度干涉，有助于接班人快速展开工作。

案例感悟一：

把润总的问题偷换一下，我们公司的领导升职了，谁是最适合接班的人，我行吗？当下我还不行。 但5年后我能不能成为那个最行的候选人呢？有可能。 怎么做？有一点特别重要，坚持学习。特别是5分钟商学院，要一直好好学下去。

案例感悟二：

我现在面临培养“二把手”的问题。 我们的业务分为多个部门，相对独立性较强，本来有一个副手做统筹，因为突发事件离开了公司。这的确把我“闪”了好一段时间，只能是我来“顶上”，这一顶就是二年多。 现在我想培养一个做统筹的人，其实也就是培养接班人，候选人有几位，都是中层，级别也有不同，最后选谁我有倾向性，但还没有最后决定。 所以从去年开始，我就把本来要我去开的会、我写的材料、我发的言，让几个候选人轮流去做，在这个过程中观察他们的表现，还真挺有意思，有人的表现与我的预期差别很大，也有人的表现让我感到惊喜。 当然，这个过程是动态的，人也会发生变化，幸好我还年轻，还来得及。 我的感受是，接班人的事情太重要了，需要一段很长的时间来踏踏实实地看清一个人。

案例感悟三：

老马的错误我也犯过，对业务骨干各种偏爱，资源上的倾斜，业务上的扶持，情感上的厚爱，我以为，我对他那么好，肯定留得住人才，然而，我失算了，当有一天他以老马手下的相同理由，由于个人原因，要离开公司，我顿时傻眼了，怎么办！怎么办！这个教训非常大！这就像把鸡蛋全部放在一个篮子里，篮子掉下去，所有的蛋都碎了。从此后，我再也不会把资源偏向一个人了。划分三个销售部，每个销售经理各带一支队伍，进行业务PK。业绩大幅提升。同时也避免了骨干辞职整个销售部瘫痪的局面。

案例感悟四：

 接班人计划和找对象的逻辑有惊人的相似。大家都很希望找到最合适的那个另一半，可到底哪个才是最合适的呢？现在随着社会各方面的进步，大龄剩男剩女到处可见，我们运用今天的知识来找婚姻合伙人。 1. 确定关键岗位 明确就是另一半，建立自己的选择目标，筛选机制。 2. 建立候选人池。 在自己的众多朋友圈中选出最有可能的候选人名单。 3. 深度链接候选人 《小王子》的箴言提醒我们：所有的美好关系，都开始于彼此的驯养。深入了解期这时候会更清楚彼此的需要，价值观是否咬合，在进化中见分晓。 4.前后交接适应。 从朋友迈向恋人关系，关系有发生很大变化。相处周期，更深入走进彼此的世界，协同进化，彼此滋养。你，就是对的人。 职场/亲密关系中，我们是不是理想对象MR.right的最佳人选？