如果我们很难想象过去的创新者在我们的工作环境中做出超凡的贡献，那么又凭什么认为自己能够在这样的环境中做出创新？天才的卓越只有在适合的环境中才能显现出来。
几乎没有经理人意识到他们的训练与经验，被设计用来保护现有的事物，与创新所需要的力量有冲突。管理学的历史植根于工厂、银行和铁路，而不是发明、创造性思考或者革新。虽然一方面很容易看出不可能用管理工厂流水线的方法管理创新团队，但另一方面，很多经理人确实在使用这些流水线管理技巧，把好想法围困在其结构不适宜创新的体系当中。
权力与天才之间是有差别的。掌权的人可以作决定而其他人不能，但这并不意味着掌权者有把所有事情做好的智慧和经验。相信那些掌权人士的天才和他们的权力一样多，会让我们对工作变得可以忍受，但不能改变这是谬误不堪的事实。大多数时间里创新者必须意识到他们自创的神话：迷信他人的权力就很容易忽视这些人的平庸。
没人知道什么是可能的。每一个伟大的发明都在一些领先人物的嘲笑中被扫地出门过。卡尔文爵士，19世纪最伟大的物理学家之一，却说过比空气重的机器永远都飞不起来。想要明确知道将来会发生什么已经超越了人类的理解能力。
当人们带着好主意去见他们的经理时，很容易认为这些经理可能由于具有更高层次的行业知识和经验，对于主意的可行性有更好的见解。他们忘了预测是靠不住。高度的经验和知识让这些人成为新想法的最大障碍，因为新想法一旦成功，他们的损失就最大。螺旋桨飞机的设计经理们是最后采用喷气引擎的人。虽然要承认这一点很难，但是同样的事情也发生在我们现在使用的事物和未来的事情。
专业化的管理诞生于对优化和控制的渴望，而不是领导变化潮流的想法。
当经理们举起创新的旗帜，管理的目标改变了，那么管理的方法也必须跟着变。很多经理还是一味地依靠泰勒式方法，把它当作法则，而不顾目标的需要。这些人很容易辨认：他们或许知道些时髦词汇或者谈论着寻找突破，但是他们避免任何风险，从来没有成为创造性的权威，却以自我为中心的架构来操作，控制着思想的流动。就像一条流水线，这些经理人紧紧抓住这样的观念，即他们是智慧的唯一处理器。
要领导创新就要求重新思考经理的角色、成功的定义和有效的策略是什么。
管理创新面临着5个挑战（当然也可以找出反例）：
1、想法的生命周期。想法无处不在，想法本身不算什么，是那些根据想法做成的事情有意义。假如没有创新的动力，就算有世界上最好的寻找想法会议也没有用。想法得到资助了吗？受到鼓励了吗？被用来再次发明和重新思考了吗？提供了时间让想法成熟了吗？
有着健康的想法生命周期的团队是容易鉴别的：想法在人们之间流动，而且数量很大。谈话充满活力，有质疑和建议，原型和演示经常有，大家都致力于发现好主意并为之奋斗。进行创新的团队是想法生存的好地方，就像快乐的宠物一样，想法得到了很好地对待，受到很多关注，在深切关注它们的人群中被分享着。
如果只有经理而没有其他人的想法被采纳，大家最终都不再会提建议了。
在团队中，想法应该像丛林那样繁茂，而不是像太阳灼烧的荒野（太阳固然是耀眼的）。
2、环境。鲍勃泰勒鼓励想法的自由表达，包括在一个有很多沙发的房间里开每周例会并进行批评和辩论。这样做的目的并不是让人相互折磨，而是为了培育每个人最好的想法，根据需要推动、催促、哄骗、分享、感召和激怒别人。这样的环境把创新放在中心位置，把办公室政治、装模作样和等级制度放在边缘。甚至办公室的建筑结构也算在环境里面，因为人们对创新的想法和想法的分享的感觉会受到他们的办公室、共享空间和建筑设计的严重影响。
耶鲁医学院前任院长刘易斯托马斯在《Lives of Cell》写到：能够辨别某些重要的事情正在进行的一种方法就是笑声。
雇佣和团队结构对工作环境的影响也比其他因素加起来还要大。雇佣那些自然地挑战现状和自发地追逐他们的想象的人们，能够克服创造新事物中的不确定性，能够推动想法往前发展。好的创新管理者认识到他们是控制环境的首要负责人，并且是由他们来创造一个地方让有天赋的人做出他们最好的工作。
3、保护。有一件事情是天才不能做而他的经理能做的，那就是提供掩护。经理独一无二的角色就是在创新的雏形阶段，还无法公开说服别人的时候，使用任何手段来保护它。东芝的第一台笔记本电脑项目被公司的领导人否决了，团队领导沟口哲也，为项目的继续进行而抗争，直至他赢得执行官的支持，三年后，这款产品占有了38％的市场份额。任何突破性工作的故事里面总有人充当盾牌，在创新进行的时候保护它。
所有的创新都需要政治资本来运作：预算和人员的生命线不是凭空产生的，而每个人都在竞争这些有限的资源。生命是一场零和游戏，用于创新的投入就是其他某个地方的支出。
保护创新包括获得投资，找到志同道合的人，保护项目免受天然捕杀者的捕杀（包括维持现状的人、妒忌的经理以及官僚组织的阻力和具有感染力的威胁），甚至还要给团队一些缓冲，避免他们自我毁灭地倾向。这考验着经理人判断力、极限以及为了项目承受心理压力的意愿。经理比任何人都要能为团队挡住更大的子弹。
4、执行。想法只是一个抽象的东西。把一个想法沿着漫长、崎岖的道路从概念变成现实的过程就称为执行。尽管跟创新思考比起来，执行给人的感觉就是力气活，但一个想法的执行却是每个创新经理人所面对的最困难的任务。我们之所以知道爱迪生、乔布斯的大名，不是因为他们有过伟大的想法，而是因为他们能够在想法的执行上超过对手。
经理们必须对团队作出平衡：一方面在理想的边缘激励团队努力完成早期的阶段（"我们会改变这个世界！"），另一方面为了结束项目要对时间和预算作出必要的限制（"我们必须在4周之内完成，要么做要么完蛋"）。大多的理想主义，工作永远完成不了——对这个世界也就没什么改变。
5、说服。创新者不可能手里拿着全部的牌，所以他们常常需要放下利剑并收起自傲来向别人解释项目的价值，争取别人的帮助。
所有的创新英雄都公开地吃过闭门羹。我们想象伟大的说服者作为领袖人物具有特殊力量，能够目眩神迷地和浪漫地很快说服别人，但是真实的创新者并不是魔术师。成功和失败最常见的区别在于坚持不懈，而不是天才或者领袖魅力（虽然这些也是有用的）。
启动一个项目，雇佣顶尖人才，获得资源，挽留天才（或者配偶）不要离开，都需要说服力。说服力在创新的每个阶段为其加油，而每一个成功的创新都依赖于让人们相信那些以前人们从来没有做过的事情。
——《创新的神话》第7章《关于创新，老板知道的比你多》
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