文 | 司马腾
今天阅读的书籍是《价值为纲：华为公司财经管理纲要》
阅读完之后我一直在思考三只青蛙存在的目的是什么?如何追求公司的长期有效价值？
我们是一家创业公司，从最开始的1个人，慢慢发展到现在的16名同事，估计12月月底的时候我们的人数会突破20人。
经济的“寒冬”已经来临，目前阶段我们的管理和制度都存在严重的问题，这也是让我每天诚惶诚恐，如履薄冰的真正原因。
因为现在我们还没有拥有自己的商业“系统”，可以说未来的道路艰难曲折。
作为一家创业公司，虽然每个月的营业额都在不断上升，但是这让我更加的“恐慌”，因为我们竞争优势并不明显。
经营公司，首先要明确目的，三只青蛙的目的是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来，这是我们的最低价值要求。
三只青蛙的第一年，我们采用的是经验大于管理的方针，腾哥所有的精力都放在了业绩的增长层面。
保证公司生存下来是多方面的，但是我认为最主要的，就是盯住有效的增长及优质的服务。
前天去拜佛的时候我在佛前告诉自己，放空，坚定不移往前走，不要纠结，不要攀比，坚持“用户第一，员工第二，社会第三，股东第四”的核心价值观。
坚持合理的发展，不受外界的诱惑和干扰。在混沌中找到寻找战略方向。
为此我需要向每一位高管和同事去重复讲述我们的使命，愿景和价值观，让大家树立一个企业发展的目标和导向。
我的理念始终坚持追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化运营。
经营结果始终要以利润为中心，但不追求利润最大化。
考核方式转变为三个要素：销售收入，贡献毛利和现金流，这样才能构成持久的平衡发展生态。
今天面试了一个高级人力资源经理，很大的感慨，我欠缺的不只是一点，希望自己能在人，财，物这三个层面狠下专研功夫。
在未来谦虚地向平台化公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制。
会一如既往坚持走“商业导向”的运营路线，未来三只青蛙的成功取决于两点：一是组织的能力和活力，二是商业的生态环境。
我们的商业模式是；长期保持饥饿状态，不追求短期利益。曾经我也多次动摇过，不断自我怀疑和自我否定，最终还是毅然决然选择时间管理领域持续的去做。
目前我的精力除了业绩的增长层面，更多的时间在思考公司的利益分配。
逐渐建立起所有同事个人收入与公司整体效益浮动的价值分配制度，在效益好时要敢于扩张，共同负责，在受到挫折时，共同忍受。
通过这种分配和管理制度，把压力传递到流程的每个环节与每位个体。
我正在努力建设一种机制，实现客户，资本，同事共赢。
明天继续！
带领三只青蛙时间管理所有同事集体输出第二篇文章
2018.12.4
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