旭辉,最近频繁的在地产圈刷屏。
7月底,旭辉董事长林中在全员会议上,提出“高层收入过亿、中高层收入千万、中层收入百万、基层有房有车”的承诺,成为地产行业史上最牛的招聘广告。
8月底,旭辉又拿下了全球顶尖人力资源咨询机构——怡安翰威特评选的“2017年中国最佳雇主”,成为本年度房地产行业唯一获奖企业,在HR圈内引起广泛关注。
翰威特最佳雇主的历年获奖企业,基本以管理完善的世界500强外企为主,地产行业的领头羊万科也曾在2009年、2011年两次获得该奖项。
那么,作为一家在业内仅排15名左右的房企,旭辉又凭什么能超越其他同行,率先拿到翰威特最佳雇主的殊荣呢?
接下来,涛哥就从战略、人才、组织、文化、机制等五个方面,为大家详细解读旭辉的管理实践。
战略:未来五年实现3000亿
2011年,旭辉年销售额仅50亿,在地产界连名次都排不上,当董事长林中提出要做500亿时,下面的员工几乎都是不信的。
到2016年,旭辉实现530亿销售额,五年增长十倍,进入行业20强。此时的林中又启动了更有挑战性的新五年目标:
一、2021年实现3000亿;
二、年均复合增长率超40%;
三、成为千亿市值蓝筹股;
四、进入行业前八强。
这一次,再也没人敢不信了。
围绕五年目标,旭辉制定了三大战略:
一、聚焦主航道,做大做强房地产主业;
二、布局“房地产+”,在上下游寻找新的价值增长点;
三、地产金融化,具备金融思维,驾驭金融工具,搭建金融平台;
有了战略,更重要的是执行和落地。
很多人认为房企的核心竞争力是投资、运营或资源整合能力。而在林中看来,战略执行力才是千亿房企成功的关键!
什么是战略执行力?旭辉内部有一个图,将企业的文化、组织、机制、人才和管理连接起来,构成战略执行力的保障体系。
林中说:“大企业的失败往往并非输在外部,而是内部的文化、组织、机制、人才和管理出了问题,导致专业能力欠缺,战略无法落地的困局。所以,旭辉要打造这些方面的竞争力,为战略保驾护航。”
文化:激情与狼性
在确立了新的发展战略后,旭辉首先重新梳理了包括使命、愿景、价值观在内的企业文化体系。
旭辉的使命:用心构筑美好生活。
随着企业规模越来越大,员工越来越多,如何让员工不只是为钱,而更是为了他的理想、信仰而做事,从而激发出持久的工作热情呢?
旭辉从社会、客户和员工的维度对使命进行解读,实现精神层面的共鸣。
一、旭辉存在的价值是要推动社会进步,让城市生活更美好;
二、为更多的客户提供好产品、好社区、好服务,为他们创造美好生活;
三、为所有旭辉的伙伴创造物质和精神的幸福丰盛。
旭辉的愿景:成为世界500强企业。
对旭辉而言,剑指3000亿、成为地产行业八强,也仅仅是奋斗的起点。未来旭辉希望走向更大的全球舞台,在业务规模和内部管理上向世界500强看齐。
为实现这伟大的使命与愿景,旭辉总结了六项必须坚持的工作准则,即价值观。
旭辉文化价值观:
一、以客户为中心;
二、艰苦创业、奋斗共享;
三、爱拼才会赢;
四、专业匠心;
五、简单化、职业化;
六、成果导向。
可以看出,旭辉的价值观中融汇了闵系商帮的拼搏文化、华为的奋斗与客户文化等优秀理念,帮助其打造出一支充满激情与狼性的强大队伍。
组织:大平台+小集团+项目集群
在组织变革方面,为了支撑从1000亿到3000亿的快速发展,旭辉认为在规模扩张的同时要管理好效率和风险,保持组织经营的活力。
在林中的规划中,集团总部将变成一个整合战略、资源、知识、信息、资本和投资的大平台。
区域公司将变成一个个小集团,全面负责业务的经营管理。未来旭辉将打造20个小集团,每个规模在200-300亿,在区域内占据5%-10%的市场份额。
而项目是最基本的经营单位,旭辉内部称其为战斗连,项目总就是连长,是项目经营的第一负责人。
以大平台+小集团+项目集群为目标,旭辉未来五年要实现业务前移、经营下沉、一线当家及股东导向。
集团的管控模式会从目前的业务管控转变到战略投资管控,总部抓总、区域主营、项目主战,做到头精、腰粗、腿快。
机制:为自己干!为理想干!
要实现高增长,激励机制的设计很重要。
为了使组织上下目标一致,让员工为自己干活,为自己的信仰和理想而工作,旭辉提出了一套全方位的奖励原则。
一、共创、共担、共享;
二、高激励;
三、向奋斗者倾斜;
四、力出一孔、利出一孔;
五、更讲面子、注重里子。
这些原则在旭辉的薪酬绩效、新业务合伙人、项目跟投、股权激励及员工评优中落地,形成了极具竞争力的激励机制。
林中认为:“企业内分钱很难,中国人讲财聚人散、财散人聚。但如果做的不好,可能是财散人也散,所以对人性的理解,对机制的设置非常重要。”
因此,旭辉提出3000亿,不仅仅是企业的目标,也希望员工在奋斗的过程中,实现个人目标,实现自己的理想和信仰。
人才:打造人才供应链
很多企业都会纠结:是先提升业绩再高薪招好人?还是先高薪招好人再创造业绩?
旭辉CHO葛明给出了答案:“只有企业先给出高薪,吸引最优秀的人才过来,才能实现有挑战性的目标。只有不断提升人才标准,才能不断创造业务和管理的高标准,从而产生高绩效。”
因此,从50亿到500亿“打江山”的阶段,旭辉就确立了
高薪酬、高标准、高绩效、高关怀、高成长的人才策略
,积极引进标杆企业的优秀人才,为组织能力的提升奠定了坚实的基础。
而到了向3000亿迈进的“扩版图”阶段,旭辉则更加关注自身的造血功能。
一、通过“旭日生”和“皓月生”项目培养未来的业务骨干。2016年招聘的近百名旭日生中,95%是985高校的硕士。而2013届入职的旭日生中,95%已经成长为五级经理或以上。
二、通过“旭辉学院”提升业务能力、完善人才梯队。落地领导力分级课程、专业条线训练营、在线学堂、新团队融入等核心项目,培养了一大批“来之能战、战之能胜”的精兵强将。
三、通过“高潜人才发展体系”实现强将内生。明确人才标准,使用盘点、测评、述职等方式鉴别人才,为其设定个人发展计划,并安排高管带教、轮岗、学习研讨等项目加速成长。旭辉过去一年进入的13个新城市中,总经理全部为内部提拔。
未来,旭辉希望实现80%的关键人才来自内部培养,保持组织的稳定和自我发展,为员工创造更多的机会和舞台。
总结
小米创始人雷军,有一句著名的话:不要用战术上的勤奋,来掩饰战略上的懒惰。
在地产行业,我们看到很多企业想不清楚自己的战略,或者老板有了战略的轮廓但却没能有效沟通,导致大部分员工不知道公司的战略和目标。
还有很多企业,不重视文化建设、缺乏有效的激励机制、内部分工不明确、人才获取与培养能力不足,导致团队存在短板,战略与变革无法落地。
而旭辉的实践,展现出其高管和HR团队在战略、人才、组织、文化、机制等方面的充分思考和有效执行,获得行业最佳雇主的荣誉的确称得上实至名归。
对于旭辉的案例,你有哪些亲身感受或者评价?欢迎留言说说你的想法。
涛哥,房企人力资源总监,著有多篇地产职场10万+热文,关注地产行业趋势,解答职业发展困惑,公众号:涛哥杂谈,微信:taogezatan01,欢迎交流。
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